Een Mooij gesprek met... Jos Govaart

We praten over zijn nieuwe bureau, over communicatie in het tijdperk van nieuwe technologie, over zijn bewogen jeugdjaren en natuurlijk over het voorzitterschap van Logeion, de beroepsvereniging voor communicatieprofessionals. In oktober nam hij na drie roerige jaren afscheid. Het was de directe aanleiding voor dit gesprek.

Maar eerst gaat het over Brand Potential, het bureau dat ontstond door de stapsgewijze integratie van Coopr in Candid , ‘the connected eco-system of specialist agencies, shared tech and like-minded ways of working’ zoals het op de website zo fraai heet. In 2021 verkochten Govaart en zijn kompaan Jody Koehler hun PR-bureau Coopr aan dit full servicenetwerk. Tot 2024 hield het daarin een onafhankelijke positie. Maar in mei 2025 hield het bureau, jarenlang de jaloersmakende voortrekker in de branche, definitief op te bestaan. Koehler was toen al een jaar weg. Het einde van Coopr betekent ook dat Govaart tegenwoordig pendelt tussen twee vestigingen van Brand Potential in het vertrouwde Rotterdam en de hoofdstad. Amsterdam-Noord om precies te zijn, op het terrein waar vroeger de NDSM-werf gevestigd was. En dat bevalt hem meer dan hij als verstokt Feyenoordfan durft toe te geven. ‘Jawel. Het is een mooie plek. Hip maar niet te hip. Het heeft wel een soort nieuwe energie.’

Waarom verkochten jullie Coopr eigenlijk? Het was toch nog steeds een succesvol bureau.
We zijn natuurlijk heel lang een beetje de uitdager geweest. The new kid on the block en dat heeft ons geen windeieren gelegd. Maar op een gegeven moment merkten wij dat we net zo hard moesten werken als ieder ander om de handen op elkaar te krijgen. Dus we hadden gewoon een nieuwe impuls nodig.

De wet van de remmende voorsprong.
Ja, en dat voelde ik zelf het sterkst. En dat is ook de tijd dat ik toen die studie Corporate Communicatie aan de Erasmusuniversiteit ben gaan doen. Ik dacht: we zitten nu veertien jaar een beetje hetzelfde te doen. Het is tijd voor iets nieuws. Ik vond het PR-jasje persoonlijk een beetje beperkend. Maar het heeft tot heel recent geduurd voordat ik daar echt de vruchten van plukte. Want eigenlijk bleven we na de verkoop aan Candid nog steeds doen wat we deden. Alleen dan met een baas erbij. Dus dat was niet per se de meest inspirerende tijd. Maar goed, de aanhouder wint, zullen we maar zeggen

Meestal blijft de directie nog twee of drie jaar zitten om hun earn out terug te verdienen? Was dat bij jullie ook zo?
Nee, zo zat onze deal niet in elkaar. Die was redelijk simpel. Een beetje cashen vooraf en een aandelenparticipatie in het geheel. Er zat geen earn-out aan vast. En dat wilde ik ook per se niet. Omdat je dan vanuit de verkeerde intenties aan de slag gaat. Dan ben je voor je eigen bonussen aan het werken in plaats van het geheel ergens naar toe te sturen. Die optie zat wel in het eerste bod dat we ooit kregen. Maar dat hebben we niet geaccepteerd. En achteraf was iedereen daar wel heel blij mee.

Ik weet inmiddels wel wanneer ik de bullshitfilters aan moet zetten

Over het bureauprofiel. Ik kom allerlei communicatiejargon tegen op je website. Truthful, memorable en noticeable. Leg eens uit.
‘Dat is de toetssteen voor alle verhalen die we vertellen namens klanten. Wat je vertelt moet waar zijn. Dus dat betekent dat je opdrachtgevers bevraagt: klopt het wat je zegt. Dat is bij opdrachtgevers natuurlijk per definitie ingewikkeld. Maar ik weet inmiddels wel wanneer ik de bullshitfilters aan moet zetten. Die andere begrippen hebben betrekking op de creatieve kant. Noticeable, er is zoveel content, zie nog maar eens op te vallen. En memorable is nog moeilijker. Zorg maar eens dat je onthouden wordt. Wij committeren ons aan deze drie dingen. En dat is wederzijds. Je kunt wat van ons verwachten, maar we verwachten het ook van jou.’

Kan je dat waar maken?
‘Het is wel afhankelijk van het soort vragen. Is het gewoon een productintroductie? Tja, hoe spannend is dat? Maar als je echt op doorlopend communicatieadvies zit, dan moet je je klanten schetsen wat er kan gaan gebeuren. Wat de resultaten zijn van hun eigen gedrag of uitspraken. En dat is het mooie van de technologie die we nu tot onze dienst hebben: je kunt die scenario's gewoon op basis van data-analyses en toekomstvoorspellingen modelleren. En als je dat onder je arm meeneemt, heb je een ander gesprek. Dan ben je niet alleen de krachtige adviseur, maar je neemt ook een soort objectiviteit mee. En dat helpt wel, moet ik zeggen.’

Wat voor data zijn dat dan? Gaat het om cijfermatige onderbouwing. Reputatiecijfers?
‘Dat kan. Vaak is het wat praktischer. Als een opdrachtgever in een briefing roept X of Y belangrijk te vinden, dan kunnen wij met behulp van die technologie zeggen: is dit überhaupt wel de juiste briefing? Wat schrijf je in je strategie op? Wat schrijf je in je jaarverslag? Waar geef je geld aan uit? En resoneert dat dan met datgene wat je ons gevraagd hebt? We hebben iets anders gevonden waar je wel veel aan uitgeeft en wat bij het publiek ook een goed verhaal kan zijn. Misschien is dat interessanter om te onderzoeken. Dat kunnen we allemaal en dat kan ook heel snel. Dat gaat niet om een eenvoudige vraag zoals we die thuis achter de pc aan ChatGPT stellen. Dat zijn echt soms prompts van veertien pagina's per agent en dan werken honderddertig van die krengen samen.’

Govaart is lyrisch over wat er allemaal mogelijk is in de combinatie van menselijke input en AI. Maar hij ziet ook de keerzijde.

‘Het vak is natuurlijk erg geprofessionaliseerd de afgelopen twintig jaar. Maar je ziet ook dat er een enorme efficiëntieslag overal overheen gegaan is. Alles moet strak in een bepaald kostenjasje per kwartaal gerapporteerd worden. Dat helpt niet om je merk te laten groeien. Alles wat makkelijk meetbaar is, kan je natuurlijk prachtig in een dashboard gooien. En dat geeft heel veel comfort op de korte termijn. Maar je weet ook: als je ergens voor staat als merk en daar consequent aan bouwt over een langere periode, dan heeft dat enorme meerwaarde. Alleen gaat dat veel langzamer. Het is een bekende wet dat je 60 procent van je budget in de lange termijn moet stoppen en 40 procent in de korte termijn. In de praktijk mag je al blij zijn als het andersom is. En vaak is het erger dan dat.’

We komen te spreken over zijn voorzitterschap van Logeion. Dat ging met de nodige controverses gepaard. Twee maanden geleden maakte Govaart bekend geen termijn als voorzitter te ambiëren.

Je was sneller weg dan ik dacht. Was je blij dat het erop zat?
Toen ik het besluit nam, had ik dat vrij sterk. Inmiddels zie ik ook wel dat we iets in beweging gezet hebben. Het zal de komende jaren wel blijken of dat gelukt is. Op de achtergrond speelde ook dat mijn vader overleed. Dat is typisch zo’n moment om voor jezelf tegen het licht te houden welke keuzes je maakt. Je leeft maar één keer en je weet niet wat er gebeurt onderweg. Dus dan heeft het geen zin om je tijd te verspillen aan dingen waar je niet zoveel plezier aan beleeft.

Dat plezier was er dus niet?
‘Vóór Logeion heb ik vijf jaar in het bestuur van de VEA en later VIA gezeten. Wat mij aan die club beviel was dat alles voorwaarts was. En dan kom je bij Logeion terecht. Een club van de typische communicatiemens. Die zitten gewoon anders in elkaar. Die zijn heel inhoudelijk en relatiegedreven. Alles moet kloppen. Als het niet helemaal goed is maar wel een stap vooruit, dan is het niet goed genoeg. Dat is altijd een beetje lastig geweest voor mij persoonlijk. Ik heb bij Logeion het verwijt gekregen dat ik veel te snel wilde. Nou, ik heb van mijn leven nog nooit iets gedaan wat zo langzaam ging.’

Kunnen we spreken van een mismatch?
‘Mismatch vind ik wat te zwaar gezegd. Ik denk dat het goed is dat er nu met Paul (Stamsnijder, RM) iemand komt die wat meer in staat is om op een rustige manier de boel aan elkaar te knopen. Toen ik begon was net de governance aangepast. Eén van de gevolgen was dat het nieuwe bestuur wat meer op afstand ging opereren. Als je verandering wil inzetten, is dat lastig. Je kunt niet zeggen: hier is het document en veel plezier ermee. Er waren binnen de vereniging allerlei clubjes, commissies, vakgroepen. En soms zaten mensen daar gewoon al veertien jaar in. Eén van de dingen die ik in gang wilde zetten was dat er meer doorstroom in moest komen. Volgens het simpele principe: dat geldt niet alleen voor het bestuur, maar ook voor alles wat eronder zit. Daar trapte ik mensen soms mee op de tenen.’

Hij gaf er een interview over in C, het verenigingsblad. Dat pakte niet goed uit. ‘Dat interview ging onder meer over PubCom, het congres voor publieke communicatie van Logeion. Dat was verliesgevend. We hadden ongeveer 75 verkochte kaarten, de rest werd gewoon weggegeven. In dat interview heb ik gezegd dat je dat ook tegen licht moet durven houden. Dat had ik natuurlijk eerst met die club mensen zelf moeten bespreken. Dat heb ik niet handig gedaan.’

Het was jouw ambitie om wat meer het bedrijfsleven in die club te brengen.
‘Klopt. Maar dat wil niet zeggen dat we minder aan publieke en overheidscommunicatie wilden doen. Er moest iets meer balans in komen. De strategie is eigenlijk vrij simpel. We willen dat de beroepsvereniging gewoon het hele vak representeert. En je moet constateren dat daar best wel mismatch zit. Twee derde van de leden werkt in de overheid of non-profit, is vrouw en 50-plus. Als je wil dat die vereniging toekomstbestendig is dan moet je daar wat aan doen.’

Wat ik hoorde was dat de nazorg van jouw kant een beetje uitbleef. Herken je dat?
‘Nee, helemaal niet. Er zijn wel vier of vijf gesprekken geweest over dat interview en die veranderingen. De portefeuillehouders hebben daar ongelooflijk veel tijd en energie in gestopt. Ik heb ook meteen toegegeven dat dat interview niet handig was en een week erna in een sessie heb ik uitgelegd wat de intentie precies was. Maar dat bleef maar doorgaan. En op een gegeven moment dacht ik, het is ook een keer klaar. Ik kon me toch niet aan de indruk onttrekken dat mensen vonden dat ze allerlei verworvenheden hebben vanuit het verleden. De emotie zit bij een kleine groep die er terecht heel hard aan heeft getrokken gedurende jaren. Maar het is ook een beetje de bereidheid om te luisteren naar wat ik zei.’

Namelijk?
‘Je kan met een vereniging twee kanten op. Ben je een vereniging voor de leden of voor het vak? We hebben ervoor gekozen om een vereniging voor het vak te willen zijn.’

De rol van boegbeeld paste je niet, hoor ik.
‘Nou, volgens mij heb ik niet principieel moeite met het zijn van een boegbeeld, maar in dit specifieke geval heb ik in mijn aankomstinterview gezegd dat de vereniging een voorzitter verdiende die uitgesproken was in zijn uitingen. En als ik terugkijk, ben ik dat gewoon niet geweest. Maar ik voelde me ook nooit een vertegenwoordiger van die hele club. Ik heb overal meningen over, dat is het punt niet. Alleen voelde ik me niet vrij om die ook te uiten. Omdat ik dacht: dat kan ik wel leuk vinden, maar dan gaat het meer om mijn ego dan dat het een groepsstandpunt is. Dus ik heb dat maar mondjesmaat gedaan.’

Zodra een baas tegen mij gaat zeggen wat ik moet doen, ben ik meteen weg

Voorafgaande aan dit gesprek vroeg je aan me of je je op belangrijke levensvragen moest voorbereiden. Ga je gang.
‘Ah, oké. Nou, wat mij wel bezighoudt is een beetje het verschil in de generaties en de werkethiek. Dat vind ik best ingewikkeld. Ik ben opgegroeid met de gedachte dat autonomie heel belangrijk is. Zodra een baas tegen mij gaat zeggen wat ik moet doen, ben ik meteen weg. Dus nu ook bij Candid. Mijn baas, die denkt mee hoor, maar die gaat me echt niet lopen micromanagen. Daar zou ik zwaar allergisch van worden. Ik merk bij mensen onder de 35, dat ze heel graag willen weten en horen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. En daar verwonder ik me enorm over. Want als ik vroeger ruimte kreeg, dan pakte ik hem. Maar ik ben er wel achter gekomen dat het helemaal niet meer werkt.’

Je moet ze instructies geven?
‘Ja, en bevestiging. Deze generatie heeft het gewoon ook lastiger. Denk alleen aan de wooncrisis, de onveiligheid in de wereld, het klimaat. Dus misschien maakt dat intrinsiek onzekerder. Misschien komt het door de continue druk van social media. Mijn dochter heeft best wel veel ruzies op WhatsApp met vriendinnen. Daar ligt een soort FOMO aan ten grondslag. Als je niet op die telefoon zit, dan mis je continu dingen. Ik vertelde haar dat ik, toen ik 16 was, elke vrijdagmiddag naar de kroeg ging. Dat was mijn FOMO-moment. Dat was één keer per week. Zij hebben dat continu. Dat zorgt natuurlijk voor een enorme druk op die hersenpan. Dus ik maak me wel zorgen om de mentale weerbaarheid en gezondheid van opkomende generaties. Ook om economische redenen. Als ik dat vertaal naar mijn eigen werk: de marges in de bureauwereld zijn zo klein. Een gemiddeld bureau in de creatieve sector maakt ongeveer 12 procent marge. Dat is echt heel weinig. Tien procent is een soort van nul. Dus er is bijna geen tijd om die jonge generatie te begeleiden. Dat maakt het ingewikkeld voor jonge mensen om in deze sector overeind te blijven.’

Ik las ergens dat je behoorlijk zoekende was in je jeugd. Hoe kwam dat?
‘Mijn moeder overleed toen ik 13 was. Ze had longkanker. Ze was hartstikke ziek, rookte als een ketter. Dus dat helpt natuurlijk allemaal niet. Eén moment staat me nog scherp voor de geest. Ze was een half jaar ziek, iets langer. Ze raakte in een coma. Nu is het gebeurd, dacht ik. Ik had voetbaltraining, daar ben ik heen gegaan. Ik schoot elke bal die ik voor mijn voeten kreeg in de winkelhaak. Als ik toen gescout was dan... Maar toen ik thuiskwam, was ze weer wakker. Daar was ik zo ongelooflijk boos over, weet ik nog. En vanaf dat moment tot anderhalf jaar na overlijden kon ik me tot voor kort niets meer herinneren. Dat was een complete black box.’

Traumatisch
‘Mijn vader en mijn zus konden daar beter mee omgaan dan ik. Alleen had ik dat toen niet in de gaten. Toen ik een jaar of 23, 24 was had ik een flinke studieschuld en er kwam heel weinig uit mijn handen. Ik zat inderdaad te veel in de kroeg. Toen heb ik tegen mijn vader gezegd: vanaf nu wil ik niet dat je nog iets voor me betaalt. Toen ben ik gaan ondernemen. Op een of andere manier was ik daardoor verlost van die traumatische ervaring. Dus als je me nu vraagt: wat heb je daar aan overgehouden…ik heb samen met mijn zus een hoop dingen gewoon gerooid al die tijd. Mijn vader was veel in Azië voor zijn werk. Dus stonden we er vaak alleen voor. Ja, ook al in de jaren na de dood van mijn moeder. Ik heb wel eens becijferd dat hij toen een derde van het jaar weg was.’

Dus jullie voedden min of meer jezelf op?
‘Ja, zoiets. Er waren wel goede vrienden van mijn ouders die niet ver van ons vandaag woonden. Daar hadden we wel een warme band mee.’

Waarom werd je zo boos dat je moeder ontwaakt was uit die coma? Dat lijkt me een defining moment.
‘Omdat ze enorm aan het lijden was. Die zuurstofflessen, dat wil je gewoon niet zien. Maar ze wilde voor ons niet dood. Het stond in schril contrast met mijn vader. Die was eigenlijk nog een lange tijd goed. Maar uiteindelijk sloeg de behandeling niet aan. En toen hij zeker wist dat er niks meer mogelijk was, legde hij zich daarbij neer. Hij heeft eigenlijk nauwelijks geleden. Ik was erbij toen hij stierf. Ik vond dat van tevoren heel eng, maar dat was het helemaal niet. En het vreemde is, als gevolg daarvan is ook mijn black box opgeheven. Dus ik kon me ineens weer dingen herinneren van de eerste anderhalf, twee jaar na de dood van mijn moeder. Dat heb ik als enorm helend ervaren. Wat ik toen dacht? Voorwaarts!’

Rocco Mooij was jarenlang journalist en hoofdredacteur. Sinds een aantal jaar adviseert hij bedrijven en topbestuurders over hun communicatiebeleid en mediastrategie.