CMO Marjan Straathof vertrekt bij Dept

• Lees ook: Dept krijgt plek tussen mondiale bureautop van Gartner

“Marjan Straathof vertrekt bij Dept.” Na ruim tien jaar is ze zelf een keer het belangrijkste nieuws. Straathof is als CMO de hoeder en misschien ook wel een beetje de moeder van het merk Dept. Achter de schermen bouwde zij de afgelopen tien jaar aan het neerzetten en laden van de naam, met als resultaat dat het niet is weg te denken uit het bureaulandschap. Natuurlijk door de enorme groei van het bedrijf, maar ook door het populaire Dept-festival, een eigen fashionlijn en de toegankelijke, inhoudelijke netwerkplek ‘Secret Garden’ tijdens Cannes Lions. 

Zo notoir slecht als bureaus door de bank genomen zijn in hun eigen marketing, zo consequent heeft Dept het de afgelopen jaren aangepakt. Met een goede aanleiding, namelijk de buy-and-build-strategie die de broers Bart en Paul Manuel uitrolden met hulp van private equity. Vanuit het Delftse bureau TamTam bouwden zij het wereldwijde bureaunetwerk Dept op waar inmiddels ruim 4000 mensen werken. En dat sinds deze week officieel door Gartner erkend is als leader in het Magic Quadrant voor digitale bureaus naast Accenture Song en Deloitte Digital. 

Straathof: ‘Ik had vanochtend nog een plan van Dimi [Albers, ceo] uit de oude doos getrokken, uit 2021. Daarin stond het letterlijk: we groeien, groeien, groeien, maar wat wordt nou ons doel? Dat werd de Gartner Magic Quadrant. Het idee was: als we er maar in komen, is dat al heel goed. En nu staan we dus in de top drie, tussen bedrijven die vele malen groter zijn dan wij. Dat we daar op ability to execute boven uitkomen, is wel echt iets.

'Nederlands en nuchter brengt je ver, bijvoorbeeld bij integratie en samenwerking. Maar als het gaat om onszelf als Nederlandse industrie op de kaart zetten, moeten we soms durven om steviger ambities uit te spreken. Monks staat er ook in, er staan dus twee Nederlandse netwerken bij de best presterende digitale bureaus ter wereld, dat moeten we niet vergeten.’ 

Straathof straalt trots uit. Toch gaat ze weg bij Dept, pas 1 oktober mag ze zeggen waar naartoe. Het wordt in ieder geval geen reclame- of digitaal bureau, dus ze kan de lessen die ze de afgelopen jaren opdeed met een gerust hart delen.  

De naam

Ze was er zelf bij toen TamTam na de eerste overname (Expand Online) op zoek moest naar een nieuwe naam. Geen sinecure. ‘We wilden eigenlijk TamTam aanhouden, maar voor Expand Online voelde het meteen verstikkend om TamTam te moeten worden. Zij hadden een andere cultuur: wij waren meer design-creative, zij data-driven. Toen Google naar Alphabet ging, gingen bij ons de mailtjes rond dat wij ook zoiets nodig hadden. Iedereen mocht een naam verzinnen, dus daar zaten we met een lijst van driehonderd namen in Excel, inclusief 'Pinda' en allerlei rare opties.

‘Na een paar maanden merkten we: dit voelt nergens naar, we moeten dit professioneel doen. Via een namenbureau kwamen we op allerlei opties, waaronder Do Department. Dat werkte niet - te weinig strategisch - maar 'department' had wel iets: je eigen department runnen, je klanten goed doen, je eigen ding blijven doen binnen het grotere geheel. Daar werd Dept uiteindelijk uit gedestilleerd. Google-technisch niet de beste en de Ieren [red. debt vs. Dept] waren tegen, maar we zijn er toch voor gegaan.’

Ter voorbereiding op dit interview stuurde je een document met de belangrijkste lessen, typerend voor hoe je niks aan het toeval overlaat. Daarin stond dat je strategische marketing bewust aan cultuur hebt gekoppeld. ‘Cultuur is geen zachte kant van integratie.’

‘Ja, we noemden het interne marketing, anders wordt het al snel gedoe met HR. Daardoor gingen we het zien als: hoe zorgen we dat mensen intern van het merk gaan houden en er onderdeel van willen zijn? Wat je extern doet, ga je dan automatisch ook intern doen: goede activaties en consistente communicatie. We moesten zorgen dat de mensen bij bedrijven die we kochten, ook echt onderdeel wilden worden van Dept. Dat is een deel gewoon sales, successen behalen en samen op projecten leren van mensen met andere kennis. Maar het is ook de vrijdagmiddagborrel. We hebben altijd geprobeerd Dept net iets cooler te laten voelen dan het bedrijf waar mensen daarvoor werkten.’ 

Een andere les: een goede deal op papier kan je alsnog jaren gedoe opleveren. Aan welke deal denk je dan. 

‘Niet elke integratie lukte inderdaad direct. Een duidelijk voorbeeld was de aankoop van een tech-team in Duitsland. Zij deden Salesforce Commerce Cloud-integraties, een expertise die we nog niet hadden. Waar het misging was dat er geen vertrouwen was, dat zat niet eens in cultuur. Als we weg waren, trokken ze meteen de camera's eruit omdat ze dachten dat we afluisterden, heel bizar. Achteraf hadden we dat eerder kunnen zien aankomen, maar je luistert er dan niet goed genoeg naar en focust te veel op de capabilities. Het was uiteindelijk de mismatch tussen mensen.’ 

‘We hebben ons lang aangepast aan anderen, meer ruimte gemaakt voor hoe het in de UK gaat, of in Duitsland. Uiteindelijk was de les: als wij duidelijk zijn in hoe wij de dingen willen en hoe we ze doen, dan gaan we samen dezelfde kant op.Mensen hebben behoefte aan guidance, niet aan alle kanten op zweven.’

Ik ben toen te lang van mezelf afgeweken

De oprichters van TamTam en ook van de bureaus die door de jaren heen zijn overgenomen zijn meestal man. In hoeverre was vrouw zijn een voor- of nadeel? 

‘Misschien had ik er juist voordeel van. Ik zat vaak al vroeg in het traject in gesprek met founders van bedrijven waarmee we samen gingen. Dan ging het over andere waarden dan alleen geld. Hoe gaan we dit intern vertellen? Hoe zorgen we dat dit goed landt? Dat betekende ook veel aandacht voor de bedrijven en oprichters zelf. Hoe zit jullie bedrijf in elkaar? Hoe vertellen jullie daarover? We probeerden het heel persoonlijk te maken. Misschien werd ik minder als een bedreiging gezien.’ 

Je hebt een team van dertig mensen, verspreid over de hele wereld. Hoe stuur je die aan? 

‘Voor corona reisde ik vrijwel elke donderdag naar een van de internationale kantoren om iedereen, dus het team en de directies, persoonlijk te spreken. Om te zorgen dat het allemaal één werd. Tijdens corona kwam een gedwongen versnelling en hebben we in sneltreinvaart een goede online-infrastructuur voor het team opgezet met dagelijkse stand-ups en vaste interne communicatiekanalen. 

‘De wekelijkse maandag-stand-up met het hele team is gebleven, waarin geboortes, huwelijken, persberichten en goede campagnes aandacht krijgen; iedereen host een keer. Vervolgens spreek ik iedereen een kwartier persoonlijk. Dat werkt goed en ik hoef niet meer wekelijks de wereld over.’  

Terwijl het bureau en het merk groeiden, bleef Dept voor ‘het vak’ lange tijd moeilijk te plaatsen. Waarom was het zo lastig te verkopen?

‘Ons verhaal was en is: we doen vijftig procent technologie, vijftig procent marketing, dat bestond eigenlijk nog niet. Tech begrepen mensen. Consultancy begrepen ze. Maar wij waren een beetje alles. We hebben er intern ook eindeloos veel sessies aan besteed: wie zijn we eigenlijk, en hoe brengen we dat naar de markt? Dan probeerden we het nog harder uit te leggen en lukte het weer niet. Juist door de opkomst van AI snappen mensen het, alles versnelt nu. De CIO moet met de CMO samenwerken. Voor ons is dat eigenlijk heel logisch, omdat die werelden bij Dept altijd al door elkaar liepen.’

Bedrijven willen geen bureau, ze willen groei, zeg je.

‘Wij zoeken naar innovatieve manieren om marketing te doen en daarbij de technologie goed te gebruiken. Uiteindelijk gaat het erom dat je een bedrijf helpt groeien. Daardoor passen we ook beter bij snel groeiende techbedrijven dan bij bedrijven die echt in silo's werken. Het moet aan twee kanten passen.’ 

Heeft het je dwarsgezeten dat bijvoorbeeld pitch-consultants Dept lange tijd moeilijk konden plaatsen?

‘Ja soms wel, maar een emotionele film of klassieke creatieve campagne is simpeler te beoordelen dan een complexe digitale oplossing. Je krijgt een project makkelijker over de bühne als er een mooi, tranentrekkend filmpje is. Dat zie je in Cannes ook. We wonnen wel alle digitale prijzen, zoals Webbys. Als het gaat om de craft van digital staan we vooraan.’

Als je een hoogtepunt moet benoemen, wat komt er dan als eerste naar boven? 

‘Het Dept Fest 2022, de laatste editie waar echt iedereen bij was. Daarna werden we te groot om iedereen te laten invliegen. Iedereen was er, in een bungalowpark. Veel Depsters mochten op het podium hun eigen verhaal vertellen, we hadden ze er echt op getraind. Mensen uit het Argentijnse team die voor het eerst van hun leven een paspoort hadden aangevraagd om erbij te kunnen zijn. Dat gevoel van: we zijn echt één. Tegelijk was het weer een veel te groot project met veel te weinig mensen en budget, zoals vaak. Ik heb er zelf nauwelijks van kunnen genieten, maar alles waar we aan gewerkt hadden, kwam samen.’ 
(Tekst gaat verder onder de foto)

En dan een dieptepunt. 

Lachend. ‘Ik zou hier natuurlijk de nasleep van het Dept Fest kunnen noemen’? 

Straathof refereert aan het feit dat er zo hard was gefeest dat een enkele bungalow in chaos achterbleef. Via Dumpert haalde het incident zelfs het landelijke nieuws waardoor het team een crashcourse crisiscommunicatie kreeg. 

Maar haar echte dieptepunt lag dichter bij zichzelf, en gaat over een periode waarin ze zichzelf dreigde kwijt te raken. 

‘We namen een nieuwe Amerikaanse HR lead aan met een heel ander idee van cultuur. Ik heb daar zo tegen gevochten, en tegelijk ook heel veel aan mezelf getwijfeld. Zeker omdat zij in de VS zat en ik dacht: misschien denk ik gewoon te Nederlands, misschien moet dit wel zo voor een internationaal bedrijf. Ik ben te lang van mezelf afgeweken. Achteraf denk ik: Marjan, waarom heb je niet gewoon je eigen koers gevaren? Ik was vaak half in tranen, dacht: waarom doen we dit, het gaat niet goed zo. Uiteindelijk heb ik ervan geleerd bij mezelf te blijven, maar het was wel een zware les. Dat is denk ik ook een van de redenen dat ik nu wegga: als iets niet meer bij mij past, dan moet ik door, dat is ook beter voor Dept.’ 

Wat laat je achter? 

‘Als business staan we op het goede punt, en dat gun ik het bedrijf enorm. Ik hoop het trouwens voor de hele bureau-industrie: dat we als bureaus die AI-plek claimen voordat andere partijen dat doen. Daar hebben we door onze combinatie van creativiteit en techniek een voorsprong in, maar het gaat nog niet snel genoeg.’