Het urenmodel is niet kapot, ons denken erover wel

Door Philip Kok

De afgelopen jaren is er iets merkwaardigs gebeurd in de bureauwereld. In podcasts, bij brancheverenigingen, op podia en in vakpublicaties klinkt als een mantra steeds hetzelfde vonnis: Het urenmodel is dood.

We lijken collectief te hebben besloten dat het fundament onder onze industrie plotseling niet meer deugt. De as waarover deze discussie gevoerd wordt vind ik niet de juiste en verdient in mijn ogen nuancering.

Zoals ik het zie: het urenmodel is niet uit zichzelf bezweken. We hebben het zelf onder druk gezet door decennialang genoegen te nemen met lagere tarieven uit angst om werk te verliezen of door te buigen onder steeds agressievere onderhandelingen van inkoopafdelingen.

Gratis pitchen? Geen probleem! Even een gratis proof of concept ontwikkelen omdat het de investering in een nieuwe klant waard is? Wat ooit een gezond en transparant model was, hebben we zelf compleet uitgehold door structureel te falen in het verkopen van onze werkelijke waarde die we aan klanten leveren. Nu we de pijn voelen, noemen we het businessmodel ‘kapot’, terwijl we eigenlijk naar de scherven van onze eigen positionering als branche kijken.

De realiteit achter de retoriek

Kijk je voorbij de roeptoeters, dan zie je een industrie die in de kern nog steeds hetzelfde functioneert. Recente benchmarks en rapporten laten zien dat in 2026 nog steeds meer dan 80 procent van de bureaus primair op uren of uren-gebaseerde structuren draait. Volgens het State of Digital Services Report 2026 van Promethean Research gebruikte in 2025 slechts 18 procent van de bureaus value-based pricing. We claimen dat we werken met fixed price, value-based of outcome-driven, maar onder de motorkap verandert er vaak pijnlijk weinig. Het probleem is dat we onszelf een illusie aanpraten.

Onderzoek van de ANA (Association of National Advertisers) bevestigt dit: 82 procent van de fee-structuren blijft direct of indirect herleidbaar naar ‘uren x tarief’. Daarnaast durven vele inkoopafdelingen een value-based pricing niet aan te gaan, omdat ze dan geen grip hebben op de kosten en een excelsheet met variabelen werkt niet in het hoofd van een inkoper.

Het verlies van pricing power

De werkelijke crisis zit wat mij betreft dus niet in het verdienmodel, maar in het collectief verwateren van onze discipline en waardecreatie. We hebben tijd verkocht zonder schaarste te creëren en inefficiëntie laten bestaan zonder consequenties te verbinden aan het resultaat. In dit proces zijn we iets essentieels kwijtgeraakt: pricing power. Wanneer marges onder druk komen te staan, is het makkelijk om naar het model te wijzen als zondebok. De bittere pil is dat we onze eigen onderhandelingspositie hebben verzwakt door ons gedrag, niet door de manier waarop we factureren. Kijk naar advocaten, fiscalisten, consultants of interim-leiders; ook zij werken grotendeels op urenbasis, en daar is ‘tijd’ zelden onderwerp van discussie. In die sectoren wordt tijd gezien als een logisch gevolg van diepgaande expertise, gekoppeld aan autoriteit en discipline. Door AI begint ook hier nu druk te ontstaan op uren, maar dat wil meteen niet zeggen dat het urenmodel zal sterven in deze branches.

AI als de ultieme spiegel

De opkomst van AI in de bureauwereld versnelt ook bij ons de urendiscussie in rap tempo en legt de zwaktes van bureaus genadeloos bloot. AI dwingt ons niet om uren af te schaffen, maar bevraagt wel de relatie tussen tijd en waarde op een manier die we niet langer kunnen negeren. Aan de onderkant zien we dat werk sneller, goedkoper en op grotere schaal geproduceerd kan worden dan ooit. Daar komt tijd als commodity onherroepelijk onder druk te staan, en terecht. Maar tegelijkertijd gebeurt er iets anders aan de bovenkant. Juist door AI ontstaat er meer behoefte aan richting, keuzes en samenhang. Aan strategie, visie en nieuwe designpatronen die verder gaan dan losse output. Daar ligt de rol van bureaus en daar ontstaat ook weer nieuwe waarde.

Wie dus alleen tijd verkoopt, krijgt het lastig. Wie tijd weet te koppelen aan die hogere laag van denken en sturen, kan juist sterker uit deze transitie komen. En als je dat goed uitlegt en de klant meeneemt in wat AI wel en niet oplost, blijkt de waardendiscussie in de praktijk vaak een stuk minder ingewikkeld dan we denken.

Controle over waarde herwinnen

We moeten dus ophouden met het urenmodel aan te vallen als een product op zich, maar het herdefiniëren als een structuur om complex, creatief of technisch werk beheersbaar en transparant te maken. De eindeloze discussie over het verdienmodel leidt ons af van de echte kernvragen: hoe scherp formuleren we onze waarde als collectief van experts? Hoe krachtig positioneren we ons als branche? En hoe professioneel runnen we onze operatie? We weten dat de meeste bureaus worden aangestuurd door ondernemers die óf zeer creatief zijn, óf technisch sterk. De eerlijkheid gebiedt dat zij vaak minder affiniteit hebben met geld, waarde en kosten - laat staan met uren. Daar zit een structureel risico: het niet hard kunnen koppelen van financiële waarde, groei of resultaat aan de creatieve of technische oplossingen.

Resumerend: het urenmodel is niet de bron van onze problemen. Het is de zondebok geworden voor onze eigen onzekerheid. De toekomst van de bureauwereld vraagt niet om een collectieve vlucht naar het volgende ‘nieuwe model’, maar om het heroveren van de regie over onze eigen waarde en talent. Dat begint bij de discipline om die waarde niet langer impliciet te laten zijn, en daarnaast de ruggengraat om te stoppen met het weggeven van ons beste werk onder de noemer ‘service’.

Onze klanten zoeken geen urenfabriek, ze zoeken de frisse blik die hun silo’s doorbreekt en hun business laat groeien. Die unieke combinatie van inzicht en executie is onze werkelijke asset. Wanneer we die weer met trots en zakelijke scherpte centraal stellen, wordt het urenmodel vanzelf weer wat het altijd al was: een logisch middel om meesterschap en creativiteit te faciliteren.

Philip Kok is ceo Assist Digital Northern Europe