De nieuwe ambitie van Wibra: van folder naar fanbase

Achter die beweging staat Bas Duijsens, sinds 2018 ceo van Wibra. Hij kwam binnen vanuit de fashionwereld, waar hij na zijn militaire dienst begon bij C&A in Duitsland. Daar werkte hij ongeveer twaalf jaar, vooral in de inkoop. Later volgden functies bij onder meer Vögele in Zwitserland. Bij bedrijven als C&A zat de uitdaging in de positie tussen de gevestigde merken en de echte discounters. ‘Kwaliteit werd vaak verslagen door echte merken die daar ook veel meer geld tegenaan konden gooien. En qua prijs werd je verslagen door discounters. Dus je zat altijd een beetje tussen die twee vuren.’ De kans om bij Wibra aan boord te komen, vond Duijsens in dat licht interessant: eindelijk het echte discountspel spelen. ‘Maar’, zegt Duijsens, ‘dan moest er wel een laag stof afgehaald worden’.

De Belgische crisis als kantelpunt

Toen Duijsens in september 2018 begon, verdiende Wibra in Nederland volgens hem nog een beetje geld. Dat geld kon direct in het gat gestort worden van de verlieslatende winkels in België. De Belgische winkels waren te duur geworden en ingrijpen bleef uit. De coronacrisis maakte de situatie uiteindelijk onhoudbaar.

In Nederland bleven winkels onder beperkingen open, terwijl België de deuren volledig moest sluiten. Wibra greep in met een zogenoemde WCO3-procedure, waarbij de Belgische winkelorganisatie onder gerechtelijk toezicht werd gereorganiseerd. Van de 81 Belgische winkels waren er volgens Duijsens vijf winstgevend. Wibra onderzocht vervolgens welke filialen levensvatbaar waren en ging uiteindelijk met 36 winkels verder.

De crisis was daarmee niet alleen een financiële sanering. Het werd ook een aanleiding om de formule opnieuw te bekijken. Vanaf 2019 werd het winkelbeeld gemoderniseerd, vanaf 2020 volgden ook de vernieuwde formule en de bijbehorende communicatie c.q. rebranding. Wibra wilde niet langer uitsluitend de zogenoemde budgetkoper bedienen, maar ook een koopjesjager aantrekken: een consument die wel geld heeft, maar bewust op zoek is naar een lage prijs.

Wie is de klant?

Het onderzoek naar de klant was daarin belangrijk. Wibra moest zijn bestaande klant behouden en tegelijk een nieuwe groep aanspreken. Dat betekende niet dat de discountformule overboord kon. ‘Je wilt de bestaande klant behouden, maar daarnaast ook een nieuwe klant aantrekken.’ De oplossing werd een gecontroleerde modernisering. Minder herenkleding en minder groot gereedschap, meer huishoudelijke producten, schoonmaak en textiel. Daarnaast moest de winkel aantrekkelijker worden. Niet alleen goedkoop, maar ook verrassend.

De manager van het huishouden

De gewenste positie laat zich volgens Duijsens inmiddels in één woord samenvatten: huishouden. Als consumenten aan Wibra denken, moet schoonmaken, poetsen, koken en bakken als eerste opkomen. Daarmee kiest Wibra voor een terrein waarop het bedrijf volgens Duijsens onderscheidend kan zijn van Action en Zeeman. Action heeft schaal en verrassing, Zeeman een sterk profiel in kleding en basics. Wibra wil juist de winkel zijn waar de ‘manager van het huishouden’ terechtkan voor dagelijkse benodigdheden, aangevuld met seizoensproducten en impulsaankopen. De locatie moet daarbij helpen. Wibra zoekt vooral winkelstrips en kleinere winkelcentra, bij voorkeur in de buurt van een supermarkt. De gedachte is eenvoudig: wie boodschappen doet, loopt ook even Wibra binnen. De verrassing moet vervolgens de extra reden zijn om dat vaker te doen.

Je moet wel af gaan schalen om iets anders op te bouwen

Eigen designafdeling

Het onderscheid zit volgens Duijsens bovendien in het assortiment zelf. Veel artikelen worden door Wibra in eigen huis ontworpen. Als Action een bepaald product voert, hoeft Wibra niet hetzelfde artikel te kopiëren. Het probeert er iets naast te zetten dat net anders of aantrekkelijker is en het prijsverschil verklaart. Dat klinkt overzichtelijk, maar de praktijk is weerbarstiger. Soms verkopen artikelen die niet meer passen bij de gewenste richting juist uitstekend. Dan moet een inkoper kiezen tussen de korte termijn en de formule die Wibra op langere termijn wil bouwen. Dat betekent dat Wibra afscheid moet nemen van producten die nog steeds geld opleveren. ‘Je moet wel af gaan schalen om iets anders op te bouwen.’

Dasty is trekker, maar geen toekomststrategie

In die transformatie speelt Dasty een opvallende rol. Het schoonmaakmiddel is voor Wibra veel meer dan een product in het schap. Het is een ankermerk dat de associatie met schoonmaak en huishouden versterkt. De populariteit gaat bovendien verder dan Wibra zelf misschien had verwacht, blijkt als schrijver dezes (vogelliefhebber), weet te vertellen dat het merk onder vogelhobbyisten een goede reputatie heeft als schoonmaakmiddel met luis-werende kwaliteiten. (‘Dat wist ik niet!) Tegelijkertijd wil Duijsens voorkomen dat Wibra afhankelijk wordt van één product. Dasty groeit nog steeds, maar de rest van het assortiment groeit harder. Daarmee neemt de relatieve afhankelijkheid af.

Dat is belangrijk, want een tweede Dasty is niet eenvoudig te bedenken. Een hero, zoals Duijsens het noemt, ontstaat niet op bestelling. Dat Dasty geen eigen merk is, het komt van een fabrikant uit Bergamo, maakt Wibra wel kwetsbaar. Wat als de samenwerking klapt en Dasty ook breder verkrijgbaar wordt? Die kwetsbaarheid ziet Duijsens niet zo. Het merk is niet bepalend voor de totale omzet. Bovendien: ‘We werken inmiddels wel intensiever samen met de Italiaanse fabrikant, onder meer rond acties en combinaties. Bovendien is naast de in dertig jaar opgebouwde loyaliteit contractueel het een en ander ook wat preciezer vastgelegd.’

Bomen, bos

Toch ligt hier nog een praktisch probleem. Het Dasty-schap is inmiddels zo uitgebreid dat het voor consumenten nauwelijks overzichtelijk is. Wibra denkt na over een betere indeling, bijvoorbeeld in categorieën als tuin, keuken en badkamer. ‘We zijn daar inderdaad nog niet het goede antwoord’ op, erkent Duijsens. Dat klinkt klein, maar het raakt precies aan de ambitie van Wibra. Meer assortiment is niet automatisch een betere winkel.

Groei zonder de oude winkels te vergeten

Wibra groeit ondertussen stevig. In Nederland zijn er volgens Duijsens ongeveer 290 winkels en daar kunnen er volgens hem nog 100 tot 150 bij. België blijft eveneens een groeimarkt. Frankrijk is vooralsnog vooral een oefenterrein. Daar staan inmiddels drie winkels. Het doel is nadrukkelijk niet om meteen Parijs te veroveren. Eerst moet Wibra leren hoe de Franse consument, wetgeving en markt werken. De organisatie moet het assortiment per land aanpassen en ervaring opdoen voordat de expansie wordt versneld. ‘Laten we nou eerst maar eens oefenen in drie.’

Die voorzichtigheid klinkt logisch, maar stelt ook de vraag of Wibra niet te veel tegelijk wil. Nieuwe winkels openen, bestaande winkels verbouwen, het assortiment vernieuwen en in een nieuw land experimenteren vraagt allemaal aandacht. Duijsens ziet die spanning niet als een onoverkomelijk probleem. Volgens hem is ongeveer driekwart van de winkels inmiddels up-to-date en wordt de rest aangepakt. Sommige verouderde locaties worden verbouwd, andere moeten uiteindelijk plaatsmaken voor een betere locatie. Ook worden de winkels technisch verbeterd. Eind dit jaar moeten alle winkels volgens Duijsens over airconditioning beschikken.

Als voorbeeld van de spanning tussen expansie en vernieuwing is een winkel in Amsterdam Reigersbos minder flatterend (zeg maar gerust: scharrig). Duijsens bestrijdt niet dat er werk aan de winkel is, maar ziet de locatie zelf niet als het probleem. Het bestaande netwerk wordt volgens hem wel degelijk aangepakt, terwijl de expansie doorgaat. Die combinatie is een belangrijk onderdeel van zijn groeifilosofie: Wibra hoeft volgens Duijsens niet te kiezen tussen nieuwe winkels en bestaande winkels beter maken.

Van folders naar fans

De grootste verandering wordt misschien wel zichtbaar in de manier waarop Wibra communiceert. Jarenlang was de formule vrijwel synoniem met de folder. Een folder door de brievenbus, misschien een poster in de winkel en verder weinig mediacommunicatie. Corona versnelde de verandering. Toen winkels dichtgingen, startte Wibra een webshop en kreeg digitale communicatie vanzelf meer gewicht. Sindsdien zijn influencers, Instagram (220 duizend volgers), TikTok, podcasts en de Wibra-community onderdeel van het marketinginstrumentarium geworden.

Opvallend is dat Wibra daarvoor relatief weinig betaalde influencers inzet (structureel is het er maar eentje). Een groot deel van de zichtbaarheid komt van consumenten die uit zichzelf content maken over de producten. In België bestaat inmiddels een community van ongeveer achthonderd deelnemers, met een kleinere groep zogenoemde VIP-Wibsters. Zij delen tips, laten nieuwe producten zien en geven Wibrafeedback op bijvoorbeeld prints en assortiment. Daar zit voor Duijsens een interessante commerciële ontwikkeling achter. Wibra hoeft niet langer uitsluitend zelf te vertellen wat het verkoopt. Klanten doen dat steeds vaker voor het merk. De omslag is zichtbaar in de perceptie van discount. Waar er vroeger misschien een zekere schaamte rond een bezoek aan Wibra zat, delen consumenten nu zonder veel gêne hun aankopen op sociale media. Een influencer die kleding van Wibra laat zien, kan vervolgens zorgen dat een product snel uitverkocht raakt. Dat is marketing die nauwelijks als marketing voelt. En precies daarin zit volgens Wibra de kracht.

2027 wordt het jaar van marketingcommunicatie

Toch wil Wibra meer doen dan alleen wachten op fans die uit zichzelf content maken. Duijsens bevestigt dat het marketingbudget de komende tijd omhooggaat. De retailer is tot nu toe zuinig geweest met marketinggeld. Dat had volgens hem te maken met de vele andere investeringen die nodig waren. Nu Wibra groeit, ontstaat er meer financiële ruimte. Wibra is steeds meer zichtbaar in buitenreclame, ook al vindt Duijsens dat het ‘altijd beter kan’.

Wat er precies gaat gebeuren, wil hij nog niet zeggen. Besluiten moeten nog worden genomen en ook de mede-eigenaren moeten worden meegenomen. Maar de richting is duidelijk: Wibra wil het verschil verkleinen tussen het aantal mensen dat het merk kent en het aantal mensen dat het merk daadwerkelijk overweegt. Daarvoor moet vooral het oude beeld van Wibra worden afgebroken. De winkel met schroevendraaiers naast tandenstokers en een onoverzichtelijk aanbod moet plaatsmaken voor een moderner beeld. Niet om afstand te nemen van de lage prijs, maar om duidelijk te maken dat goedkoop niet hetzelfde is als ouderwets.

Goedkoop blijft de kern

De verleiding bij een formule als Wibra is om de modernisering vooral als merkverhaal te bekijken. Maar uiteindelijk blijft de prijs een harde randvoorwaarde. De retailer wil aantrekkelijker worden zonder de budgetkoper kwijt te raken. Dat geldt ook voor duurzaamheid. Wibra zegt inmiddels fors te investeren in materialen, ketentransparantie en inzicht in de productieketen. Volgens Duijsens werken inmiddels acht mensen, binnenkort tien, specifiek aan duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Toch is Wibra voorzichtig met het claimen van die inspanningen. De angst voor greenwashing is groot. Duijsens wil liever niet op het podium staan om te vertellen hoe duurzaam Wibra is. Tegelijkertijd vindt hij dat de retailer inmiddels genoeg doet om er opener over te communiceren.

Ook hier botst de nieuwe Wibra met de oude. Het bedrijf wil groeien en meer verkopen, maar probeert tegelijkertijd de manier waarop producten worden gemaakt en ingekocht te verbeteren. Voor Duijsens is de lage prijs daarbij niet alleen een commerciële keuze. Hij ziet betaalbaarheid zelf als een vorm van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat is uiteindelijk ook de kern van zijn strategie. Wibra hoeft geen Action te worden en wil evenmin de nieuwe Zeeman zijn. De retailer probeert een eigen positie te bouwen rond een combinatie die lastig te kopiëren moet zijn: lage prijzen, huishoudelijke producten, kleding en textiel, verrassing en een groeiende groep fans.

Paradox?

Wibra vernieuwt met moderne winkels en professionelere marketing, maar de kern blijft onveranderd: betaalbare huishoudelijke producten bieden. Volgens ceo Bas Duijsens ligt de kracht én maatschappelijke verantwoordelijkheid van de discounter in het betaalbaar houden van het huishouden voor iedereen.

Naarmate de keten groeit, zoekt Wibra naar manieren om lage prijzen te combineren met verduurzaming. Ondanks lagere marges dan traditionele retailers zet het bedrijf concrete stappen, zoals textielinzameling en transparantie via Open Supply Hub.

Nu het 70-jarige Wibra vooruitkijkt, blijft de uitdaging om relevant en verantwoord te groeien zonder de basis - betaalbaarheid voor ieder gezin - uit het oog te verliezen.