Overslaan en naar de inhoud gaan

Judith Coster (Rabobank): 'Communicatie is geen exacte wetenschap. Dus ja, wie heeft er gelijk?’

Twee jaar had Judith Coster nodig om Rabobank een nieuw profiel te geven. Al die tijd bleef ze op de achtergrond. Tijd voor een gesprek.
Mooij met Coster
Mooij met Coster

Oké, dat doen we dus over. Het eerste gesprek dat ik met Judith Coster heb, verloopt niet helemaal naar wens. Veel te formeel, niet in lijn met de opzet van deze interviewserie om op zoek te gaan naar ‘de mens achter de professional’. Het ligt aan de setting: een vergaderzaal op de hoogste verdieping van het hoofdkantoor. En ook een beetje aan het feit dat er een woordvoerder bij het gesprek aanwezig is. Vriendelijk, zwijgend, maar onbedoeld toch een tikkeltje sfeerbepalend. Alsof er een beveiliger aanschuift bij een intiem diner. En dan is het ook nog eens Bloody Monday, de dag waarop Trump zijn desastreuze heffingen aankondigt en een bloedbad op de beurzen veroorzaakt.

Daags na het gesprek dat maar geen gesprek wilde worden, app ik haar: we moeten dit opnieuw doen. We waren te streng voor elkaar. En tot mijn verrassing gaat ze meteen akkoord.
Tekenend voor Coster, een ‘topper, die zich veel te bescheiden opstelt’, aldus een van de vakgenoten die ik voorafgaand aan het gesprek consulteer. Pragmatisch, nuchter, moreel zuiver, durft zich uit te spreken, niet grijs, vakinhoudelijk sterk… de lijst van complimenten is lang. En wat in ieder geval de aandacht trekt: Coster is er in een jaloersmakend tempo – zo’n anderhalf jaar - in geslaagd om de Rabobank weer in een samenhangend en robuust reputatiepak te hijsen. Onze Bank heet die veelomvattende campagne die teruggrijpt op wat de Rabo tot Rabo maakt: een coöperatieve bank. Voor de hand liggender kan het niet, maar hé, soms zijn eenvoudige oplossingen de beste. Over die campagne gaat het gesprek, en hoe je mensen daarin meekrijgt, over het vak, en vooruit, ook een beetje over haarzelf.

Maar eerst terug naar het begin. Haar komst bij de Rabo in 2023, na zeven jaar KLM. Ze volgde de illustere Leendert Bikker op die, zoals dat gaat, gelijktijdig met topman Wiebe Draijer vertrok. En al past Coster er nadrukkelijk voor om kritisch terug te blikken– ‘je staat altijd op de schouders van je voorgangers’ – wil ze wel kwijt dat er in de bank behoefte was aan een nieuwe impuls. ‘Rabobank heeft en had gewoon een hele degelijke, robuuste reputatie. Maar ik denk wel dat het nog beter kan. En daar word je ook voor ingehuurd. Anders kan ik ook in mijn hangmat gaan liggen.’

Het uitgangspunt was helder: ‘hoe gaan we nou zorgen dat ons merk, ons aandeel in de markt, verder gaat toenemen. Waar ga ik dan op inzetten? En dus deed ze wat ze altijd doet in een nieuwe baan. Heel goed naar onderzoek kijken.

Ik ben een data nerd

.

‘Ik ben een data-nerd’, bekent ze. ‘Natuurlijk heb ik heel veel gesprekken gevoerd, ik geloof wel tachtig. Ik voelde een enorme trots op het bedrijf. Dat kende ik van KLM. Een element dat steeds terugkwam was duurzaamheid. Maar ik wil ook weten wat de buitenwereld zegt. Want buikgevoel hebben we allemaal en iedereen vindt een andere kleur mooi. Rabobank heeft echt hele goede en gedegen onderzoeken op merk en op reputatie. Maar er werd niet zoveel met die uitkomsten gedaan. Wat me meteen opviel is dat mensen die de Rabobank als een coöperatie zien, ons direct 24 punten hoger waarderen in de Reptrack. 24 punten! Die krijg je zo in je schoot geworpen. En op het merk was het hetzelfde verhaal. Dus als je jezelf als coöperatie neerzet en daar ook bewijsvoering aan hangt, producten, diensten, noem maar op, dan schiet je reputatie omhoog. Dat kunnen wij, dat kan een ING niet, dat kan een ABN Amro niet. Dus ik dacht meteen: shit, daar zit goud in.
Als je dan gaat uitvragen welke rol daarbij past, dan noemen mensen vooral financiële gezondheid. Dus denk aan het huizenprobleem, eerlijke rentes, goede producten en diensten. Daarna kwam goed werkgeverschap naar voren. Het onderwerp duurzaamheid scoorde extern veel minder. Hooguit 16 procent. Druk je dan op de goede knoppen? Nou, nee dus. En dan zeg ik: In deze tijd waarin de hele wereld aan het schudden is, waarin iedereen op zoek is naar zekerheid en veel mensen het gevoel hebben niet gezien, niet gehoord te worden… hoe gaaf is het dan als je als coöperatie kunt zeggen dat we naar onze leden luisteren. Je ziet in deze tijd van individualisme, de tijd van het ik, dat er een grote behoefte is aan het wij. Dat communitydenken en het coöperatieve liggen natuurlijk dicht bij elkaar. Good citizenship. Dat is de basis van de campagne Onze Bank. We zijn onderdeel van die samenleving en wij geven ook iets terug aan die samenleving. We ondersteunen allerlei maatschappelijke initiatieven die jij als lid van de bank kunt aandragen. Wij hebben vorig jaar 700 miljoen teruggegeven. 700 miljoen man. Iemand zei tegen me: dat is meer dan de begroting van de gemeente Haarlem.’

Legohuisjes bouwen, noemt ze het. Stukjes aan elkaar klikken tot er iets groters en samenhangends zichtbaar wordt. Steeds meer samenhangende elementen samenbrengen onder de noemer Onze Bank. Zo ontstaat een campagne waarin alle elementen onderdeel zijn van een groter geheel. Ook de veelbesproken terugkeer naar wielrennen past daarin. Coster: ‘Die vonden we wel spannend hoor, maar wielrennen en Rabobank zijn enorm met elkaar verbonden. Dat kun je vanuit van alles en nog wat verklaren, vanuit de rondjes rond de kerk waarmee we ooit begonnen, tot de jaren waarin we echt een professionele ploeg sponsorden. Op een gegeven moment is dat misgegaan. Maar dat is inmiddels wel ruim twaalf jaar geleden. We hebben heel goed gekeken naar wat er allemaal binnen die sport veranderd is. Daar heeft een grote schoonmaak plaatsgevonden. En het blijft een oude liefde van de bank. En het leuke van wielrennen is: je kunt dat in je eentje doen, met een groep, recreatief of professioneel. We sponsoren het over de hele breedte. Tot en met de dikke bandenraces met kleine kinderen. Je begint als kleutertje, je eindigt als kampioen en wij zijn er dat hele traject bij. Dat past heel erg mooi bij de merkbelofte.’

Een externe campagne ontwikkelen is één ding, maar misschien nog wel complexer is het interne traject: hoe krijg je de organisatie enthousiast voor je ideeën. Coster: ‘Toen ik aan deze nieuwe baan begon, zeiden veel mensen: ga je nou van de luchtvaart naar de financiële sector? Maar als je goed kijkt, dan hebben die merken best veel van elkaar weg. Allebei oer-Nederlands van origine, allebei internationaal, allebei met een enorme bedrijfstrots. Net als bij de KLM zijn er veel mensen die hier al heel lang werken. Daardoor is het soms wat lastiger om veranderingen door te voeren. Niet alleen extern, maar ook intern heb je met een complex speelveld te maken. Ik zeg altijd: communicatie is geen hogere wiskunde, maar juist de complexiteit van het speelveld, dat maakt het zo onwijs interessant.

Ze had de wind mee, zegt Coster, dat hielp. ‘Er was binnen de bank absoluut de behoefte om ons meer zelfbewust te profileren. Men was op zoek naar een nieuwe positionering. Ik doe veel verandertrajecten. En wat voor mij het beste werkt is: kleine stapjes, maar wel met een duidelijk doel voor ogen. Zeker in complexe organisaties zoals Rabobank is dat nodig, bij KLM was dat ook zo. Als je het heel groot en meeslepend aanpakt en zegt: we gaan het helemaal anders doen, dan worden mensen zenuwachtig. Wat je wil is dat mensen op een gegeven moment achteromkijken en denken, hé, we hebben toch best grote stappen gemaakt.

Geen grotere vijand bij veranderingen dan de interne organisatie?
'Het is geen vijand. Je moet het juist slim voor je laten werken. Zorg dat je begrijpt wat ieders agenda is en elkaar daarin oprecht helpt, dan kun je veel bereiken. En dat zie je nu ook. Wat wij op landelijk niveau hebben gedaan, gaat alleen maar effect hebben op lokaal niveau omdat die afdelingen erover mee hebben kunnen denken. Dus niet: ze hebben niet iets daar bedacht in die ivoren toren en ik moet er mee aan de slag. Nee: we hebben dat samengedaan.’
Daar waren wel meerdere Poolse Landdagen voor nodig, zegt ze. ‘Zelfs bij de zoektocht naar een nieuw bureau hebben we mensen van andere afdelingen betrokken. En vanuit daar moet je dat idee samen doorontwikkelen. En ja, af en toe word je gierend gek. Want iedereen heeft er een mening over. Maar je komt uiteindelijk sterker uit de strijd. En het is leuker, want je eindigt niet met allemaal verschillende stammen. En dat werkt, ook op decentraal niveau zie je nu in lokale kranten varianten van dezelfde advertenties, naar de regio vertaald.’

Is er niet een groot verschil tussen je oorspronkelijk idee en wat er dan uiteindelijk uitkomt? 
‘Nee, en dat doe je door met elkaar aan het begin een gezamenlijk doel af te spreken. En daarvoor gebruik ik die onderzoeken, de data. Maar je moet vooral goed luisteren. Wat heb jij op lokaal niveau nou echt nodig? Dat klinkt een beetje zalvend, maar dat werkt echt. En dat red je niet alleen met communicatie. Je ziet nog wel eens dat communicatiemensen te veel vanuit hun vak denken. Maar je moet wel snappen hoe die business in elkaar zit. Want uiteindelijk moeten er gewoon klanten bediend worden, er moet geld verdiend worden, zo simpel is het ook.’

Communicatie snapt de business niet altijd even goed

Die laatste opmerking valt vaker tijdens het gesprek: communicatie snapt de business niet altijd even goed. ‘Ik zie dat wel regelmatig misgaan. Wij kunnen niet altijd vakinhoudelijk tienen scoren. Er wordt wel eens een besluit genomen dat niet het beste voor je reputatie is, maar voor het hele bedrijf uiteindelijk wel. We zijn geen idealisten. Je werkt niet in een koekjesfabriek, je werkt bij een luchtvaartmaatschappij, je werkt bij een bank. Mensen zijn soms heel goed in hun vak, maar ze snappen niet zo goed op welke knoppen ze moeten drukken om de business mee te krijgen.’

Ook als het over data en onderzoek gaat, ziet Coster haar vakgenoten nog wel eens in een kramp schieten. ‘Het is een cliché, maar als de board wilt overtuigen, dan helpt het om je ideeën te vertalen naar cijfers en data. En daar schieten communicatiemensen soms tekort. Als ik over data begin, dan hebben ze vaak het gevoel dat ze hun creativiteit niet kwijt kunnen. “Daar kunnen we het hart van mensen niet mee raken”, hoor ik dan. Maar daar geloof ik helemaal niks van. Je kunt zeker het hart raken, alleen moet je het wel binnen kaders doen die daadwerkelijk helpen om je reputatie te verbeteren.’

Je hebt voor grote merken gewerkt. Toch treed je nauwelijks op de voorgrond. Judith zou hoog in de communicatietoptien moeten staan, aldus een vakgenoot. Maar ze is te bescheiden.
'Die lijstjes interesseren me totaal niet. Ik ben iemand die achter de schermen opereert. Niet binnen mijn eigen afdeling, maar wel binnen de organisaties waar ik werk en ook in het vakgebied. Ik kies daar heel bewust voor, want ik geloof dat communicatiemensen er zijn om anderen te laten shinen. Het is niet nuttig of functioneel om zelf naar voren te stappen. Denk aan de woordvoerder van een minister. Het gaat om die minister. En jij bent er om die persoon te helpen om zijn werk zo goed mogelijk te doen. Dat is ons werk. Het is geen mooi verhaal, maar dat geloof ik echt. En dat maakt dat ik me heel oncomfortabel voel om nu zelf een stapje naar voren te doen.'

Waarom doe je het nu dan wel?

'Ik ben nu op een leeftijd, ik ben nu 53, dat het misschien tijd wordt om vakgenoten en zeker de wat jongere mensen, inzicht geven in de vraag: hoe is dat dan daar? Want mensen hebben daar soms een verkeerd beeld van. Ik coach altijd een aantal jonge mensen, en ik merk dat ze vaak opkijken tegen de functie van directeur communicatie. Terwijl ik denk: maar dit heb jij ook makkelijk in je. En ik hoop dat als ik me kwetsbaar opstel en eerlijk vertel hoe ik dingen doe of bekijk, en laat zien dat ik ook mijn onzekerheden en angsten heb, dat dat hen kan helpen. Dat vind ik heel eng, want daarmee geef je ook een deel van jezelf bloot en ik ben niet iemand die zichzelf snel blootgeeft.’

En, hoe is het daar? 
‘Weet je wat grappig is, ik heb twee zonen van 27 en 24 en dat zijn echt geweldige spiegels voor me. Want ik zoek eigenlijk altijd wel werk waarbij ik iets moet veranderen. Dat is waar ik blijkbaar goed in ben. En tegelijkertijd vind ik het ook elke keer weer spannend. En er komt altijd weer een moment dat ik denk, gaat dit me wel lukken? Dat is het moment dat mijn kinderen me beginnen uit te lachen. Oh mam, zit je weer in die fase?’

Het imposter syndrome
'Ja, dat is er wel. Maar ik ben inmiddels ook wel zo ver dat ik dat weet. Het tandvlees kruipt op, de rimpels schieten erin en ik zie inmiddels een patroon bij mezelf. Daar hebben we die oude vriend weer, die vraagt: kan je het wel. Die vriend gaan we even opzijzetten nu. Ik heb zeven jaar bij KLM gewerkt. Op een gegeven moment heb je je team staan. Je weet wanneer je even wat meer gas moet geven. Je weet wat spannend is en wat niet. En als je weer ergens opnieuw begint, moet je dat gewoon weer opnieuw opbouwen.’

Waar zit de grootste uitdaging?
‘Ik ben altijd Judith. Judith stelt haar eisen en dat ga ik ook niet loslaten. Maar tegelijkertijd wil ik wel onderdeel van die groep zijn. Mensen meekrijgen, helpen, motiveren. Het klinkt als een cliché, maar het helpt enorm als je je kwetsbaar opstelt. Je moet soms durven zeggen: jongens schiet mij maar lek, ik heb even geen clue hoe we dit moeten oplossen. Heeft iemand een idee? Dat zijn dingen waar mensen van groeien. Dat doe ik niet strategisch, het komt echt vanuit mezelf. En dat werkt dan toevallig ook nog eens goed in de groep.’

Werkt dat ook als je met de ceo aan tafel zit?
‘Je moet wel je huiswerk goed gedaan hebben natuurlijk. Maar ik durf wel te zeggen dat iets ingewikkeld is. En dan schets ik de scenario's en de potentiële kansen, de bedreigingen en de mogelijke oplossing. Maar soms moet je gewoon met elkaar erkennen dat er honderd wegen naar Rome leiden. En dan denk ik wel eens: had ik nou maar een echt vak gekozen, zoals ICT-specialist. Zo’n vak waar verder niemand verstand van heeft. Communicatie is gewoon geen exacte wetenschap. Dus ja, wie heeft er uiteindelijk gelijk?’

Ik ben niet zo hiërarchisch ingesteld en ik merk dat dat wel eens onhandig is

Welke eigenschap zit je het meest in de weg?
‘Ik ben niet zo hiërarchisch ingesteld en ik merk dat dat wel eens onhandig is. Ik reageer soms spontaan op een opmerking van iemand uit de board. Dan vind ik dat ik best een leuke grap heb gemaakt en daar lach ik dan ook heel erg hard om. Maar dan zie ik om me heen dat mensen het wat zwaarder of serieuzer nemen. Oh ja, denk ik dan, even opletten. Dus dat is er eentje. Maar eigenlijk wil ik dat ook helemaal niet loslaten. Dat hiërarchische zit niet in me. Hou op. We hebben allemaal een rol, we hebben allemaal een functie. Ik heb dat ook wel eens in een eerdere functie uitgesproken naar iemand in de board. De enige reden waarom mensen jouw gedrag accepteren is omdat je op deze stoel zit. En je moet je afvragen of je dat wil. En dan kun je best wel mooie gesprekken krijgen, hahaha.’

Het belang van een moreel kompas
‘Een innerlijk moreel kompas is superbelangrijk in deze functie. Het lef om dingen te zeggen die anderen niet durven te zeggen. Je moet alleen wel weten wanneer je dat doet. Je moet het er niet altijd tijdens een grote vergadering erin willen gooien. Soms word ik ‘s nachts zo rond een uur of drie even wakker. En dan denk ik, shit had ik niet gewoon mijn mond moeten houden. Waarom ben ik nou weer degene geweest die dat heeft gezegd. Maar ja, het moest.’

Advertentie

Reacties:

Om een reactie achter te laten is een account vereist.

Inloggen Word abonnee

Melden als ongepast

Door u gemelde berichten worden door ons verwijderd indien ze niet voldoen aan onze gebruiksvoorwaarden.

Schrijvers van gemelde berichten zien niet wie de melding heeft gedaan.

Advertentie

Bevestig jouw e-mailadres

We hebben de bevestigingsmail naar %email% gestuurd.

Geen bevestigingsmail ontvangen? Controleer je spam folder. Niet in de spam, klik dan hier om een account aan te maken.

Er is iets mis gegaan

Helaas konden we op dit moment geen account voor je aanmaken. Probeer het later nog eens.

Word lid van Adformatie

Om dit topic te kunnen volgen, moet je lid zijn van Adformatie. 15.000 vakgenoten gingen jou al voor! Meld je ook aan met een persoonlijk of teamabonnement.

Ja, ik wil een persoonlijk abonnement Ja, ik wil een teamabonnement
Al lid? Log hier in

Word lid van Adformatie

Om dit artikel te kunnen liken, moet je lid zijn van Adformatie. 15.000 vakgenoten gingen jou al voor! Meld je ook aan met een persoonlijk of teamabonnement.

Ja, ik wil een persoonlijk abonnement Ja, ik wil een teamabonnement
Al abonnee? Log hier in