Marc Verschoor is sinds september CEO van Serviceplan Group Netherlands. Zijn taak en doel is om de bureaugroep in alle facetten te laten groeien, met stevige back-up van het hoofdkantoor in Duitsland. Daarbij ligt de focus op de verdere profilering van de bureaugroep als House of Communication, waarin de labels Serviceplan (creative), Mediaplus (media), Plan.Net (digital experiences) en Make (productie) samenkomen. Alles draait om het principe Building Best Brands: ‘We zien onszelf als merkenbouwer. Daar begint het.’
Hij moest even ‘afkicken’ van tien jaar bij Publicis waar hij vertrok als CEO. Marc Verschoor stapte in september over naar Serviceplan Group Netherlands, waar hij als CEO Christiaan van Betuw opvolgde. Nu twee maanden verder voelt hij zich al helemaal thuis in de Serviceplan Group-familie.
‘Ik heb mezelf na tien jaar bij Publicis de luxe gepermitteerd om tussen de jobs even vrij te zijn. Ik merkte dat ik echt wel even nodig had om afstand te nemen’, moet hij bekennen. ‘Het zit zo onder je huid, je bent zo betrokken bij alle dingen die daar lopen. Het is goed dat ik die tijd heb genomen. Toen ik hier binnenkwam was ik helemaal opgeladen.’
Als CEO krijgt Verschoor de leiding over de vier agencylabels Serviceplan (creative), Mediaplus (media), Make (productie) en Plan.net (digital experiences). ‘Het is lang geleden dat ik ergens helemaal bleu binnenkwam. Dat is super leuk. Mensen hadden denk ik ook echt een bepaalde verwachting van mij, dus ik heb in een hele korte tijd iedereen gesproken. Daar heb ik de eerste twee weken aan besteed. Zo ontdek je een soort rode draad van wat er speelt. Daarna ben ik me gaan verdiepen in de business: hoe zit deze echt in elkaar? Wat gaat wel goed, wat gaat niet goed, wat moet beter?’
Inmiddels ligt er een plan voor het bureau dat zich verder wil profileren als House Of Communications (HOC). In feite kan dat worden samengevat in een woord: groei. Verschoor: ‘Ik ben veel op het hoofdkantoor in München geweest. Het is enorm inspirerend wat daar gebeurt, dus dat gebruik ik elke keer voor mezelf als een soort van spiegel. Wat zij daar doen, moeten wij hier ook gaan bouwen.’
Het is een turbulente tijd is in de branche. Hoe staat de Serviceplan Group ervoor in Nederland?
'We zitten in de luxepositie dat het financieel goed gaat. Soms kom je in deze functie ergens binnen en is je eerste klus om te reorganiseren. Ik zit in de comfortabele positie dat we als netwerk erg kunnen leunen op wat ze in Duitsland allemaal ontwikkeld hebben. Financieel gaat het daar ook enorm goed, dus als het een keer tegenzit, gaat niet meteen het licht uit. Dat geeft rust en dus kun je verder bouwen aan wat er al staat.’
Kun je concreet iets zeggen over je plannen?
‘In Duitsland zitten ze op hun max. De kans dat de groep daar nog hard gaat groeien is klein. Misschien hooguit met 1 à 2 procentjes, maar groter kan bijna niet. De Serviceplan Group is inmiddels in 39 markten actief, waarvan heel veel in Europa. Maar CEO Florian Haller ziet Nederland heel logisch als een prioriteitsmarkt. Mijn opdracht is om hier de groei te pakken, want de mogelijkheden zijn er. De vier labels hebben daarbij allen een eigen rol.’
Waarom ziet ‘Duitsland’ Nederland als prioriteit?
‘Als er ergens veel gebeurt in ons vakgebied, dan is het hier. Ook qua talent en aanwezigheid van de internationale adverteerders. Dus ik heb vanuit Duitsland de volledige support om alle initiatieven uit te gaan werken.’
Daar is misschien ook wel ruimte voor, gezien de struggle van alle netwerken die momenteel een beetje met zichzelf bezig zijn. Als meest lokale internationale netwerk – zoals jullie jezelf noemen - ben je waarschijnlijk wendbaarder?
‘Als je werkt in een beursgenoteerde organisatie dan bepaalt de koers alles. Dat kan betekenen dat je pas drie maanden later je plannen kunt uitvoeren. Dat is hier anders. Als voorbeeld: wij hadden afgelopen week een verplichte internationale AI workshop voor alle medewerkers mondiaal en daar gaan we meteen mee aan de slag. Dat gaat zoveel sneller dan ik gewend was. Het is ook gewoon day-to-day business. Als ik vandaag een issue heb rond een klant of iets wil doorontwikkelen, dan heb ik direct contact met München. Iedereen is bereikbaar. Dus het gaat super-rap.’
Een andere belangrijke factor is dat Serviceplan Group een familiebedrijf is. Wat merk je daarvan?
'Het voelt in alles als een familiebedrijf (de familie Haller, red). Het is een warme, vooruitstrevende cultuur en er zijn korte lijnen. Je bent echt onderdeel van het team en we kijken allemaal naar de lange termijn, waar bij de grotere holdings het kortetermijnresultaat belangrijk is.’
Wat is jouw managementstijl?
‘Mensen die me goed kennen, weten dat ik geen procesmanager ben. Mijn stijl is heel duidelijk doel stellen en ik ben over het algemeen vrij goed in mensen enthousiasmeren en motiveren om met z’n allen dat doel te bereiken. Ik ben niet een leider die de hele tijd controleert of iedereen zich aan een proces houdt en of er ergens nog een fysiek slagje te halen is. Ik ben een vrij losse manager, maar zal wel alles doen om het doel te bereiken. Moet ik een team opbreken of anders inrichten, dan zal ik dat doen. Maar wel op een redelijk open en platte manier. Mijn oorsprong ligt meer in de creatieve business. Ik heb lang in de muziek gewerkt en ben daarna eigenlijk per toeval het media- en advertisingwereldje ingerold. Dus ik geloof heel erg dat je een bepaalde soort losheid in een organisatie moet hebben om het meest creatieve eruit te halen. Maar ik ben óók heel goed in finance.’
Daar zal je CFO blij mee zijn.
'Hij komt straks met de oktobercijfers. Ik weet nu al dat we de maand goed gaan afsluiten en heb nog geen cijfer gezien. Ja, ik vind het heel leuk om me ook met finance bezig te houden. Ik geloof ook dat je die vaardigheden als CEO wel moet hebben. Je moet snel begrijpen waar de financiële consequenties of de voordelen zitten in je handelen. Dus ik ben me altijd bewust van: oké, als ik dit zo zou doen, kan het zomaar betekenen dat dit er zo uit gaat zien.’
'Ik ben een vrij losse manager, maar zal wel alles doen om het doel te bereiken'
Bij Publicis heb je je veel beziggehouden met integratie. Dat hoef je hier niet?
‘Toen ik bij Publicis kwam werd het Power of One-traject ingezet met het samenvoegen van allerlei labels. Met dat verhaal van integratie lopen ze wel voorop en daar plukken ze nu de vruchten van. Als je daar aan begint dan is het een rommelige periode. Je mensen zijn niet blij en als die niet blij zijn, dan zijn je klanten ook niet gelukkig. Bij ons is dat gelukkig niet nodig.’
Want hoe werken de verschillende labels samen?
‘Misschien is de structuur voor de buitenstaanders soms nog wel verwarrend. Alles is voortgekomen uit de Serviceplan Group, terwijl Serviceplan daarnaast ook de naam is van het creatieve bureau. Daarom noemen wij ons hier liever House of Communication (HOC) en dat faciliteert de vier expertises. In die labels zitten de echte experts binnen die discipline. Maar we zitten met z'n allen in één pand, aan dezelfde lunchtafel. Dus wij geloven heel erg in integratie maar wel op een natuurlijke manier. Als een organisatie veel groter is dan moet je echt processen inrichten om dat te doen. Hier zijn we met 85 man, dus dan is integratie vanzelf al een stuk makkelijker. Vanuit de groep zijn er bijvoorbeeld processen zoals Uber Creativity. Daarbij is creativiteit niet alleen maar creatie, het draait gewoon om de kwaliteit van je plannen. En creativiteit gaat pas in de versnelling als je andere disciplines erbij kan trekken. Dat is wel echt het mantra hier. Ik weet dat integratie bij alle bureaugroepen natuurlijk een belangrijk topic is. Maar ik merk dat dat hier in die bewoording vrij goed werkt.'
'Is het echt nodig dat voor elke pitch tien bureaus worden uitgenodigd? Je kunt ook vooraf al filteren'
Het vak bestaat uit pitches. Hoe pakt House of Communication dat aan om te kunnen concurreren met de grotere spelers?
'Het bureauleven bestaat uit het winnen en soms verliezen van klanten. Dus maakt het dynamisch. Wel denk ik dat veel bureaus moeite hebben met de hoeveelheid pitches en soms ook het pitchproces. Is het echt nodig dat voor elke pitch tien bureaus worden uitgenodigd? Je kunt ook vooraf al filteren: die vijf bureaus passen toch niet zo bij ons. Willen we met z'n allen wel gaan pitchen als er geen pitchvergoeding tegenover staat? Want als je 20 à 25 pitches per jaar doet dan kost dat veel tijd en geld. En regelmatig sta je aan het eind van de rit met lege handen. Zeker bij mediapitches gaat het om een lang proces en komt aan het eind een procurementronde komt waar naar kosten gekeken wordt. Dat geeft vervolgens vaak dat de doorslag. Dan denk ik: moet je die volgende niet omdraaien? Je weet dan in ieder geval welke bureaus je overhoudt die aan je kostenwens kunnen voldoen. Daarna kun je kijken wat de kwaliteit is.’
‘Maar om terug te komen op je vraag: onze USP is kwaliteit van service, aandacht, overdeliveren, omdat we gewoon een kleiner bureau zijn dan bijvoorbeeld WPP. Daar moeten we het van hebben. Als het aankomt op pricing, dan is de kans natuurlijk groter dat wij het verliezen van WPP want wij hebben niet hetzelfde volume. Dat is logisch. Dus als wij, laten we zeggen, op al die stapjes daarvoor een 10 scoren en uiteindelijk op pricing buiten de boot vallen dan had ik dat liever eerder geweten.’
House of Communication wil zich profileren met Building Best Brands. Kun je dat uitleggen?
‘Ik geloof heel erg dat we in ons marketingvak te weinig nadenken over dat een klant zijn merk aan het uitbouwen is. Voor ons begint het bij Building Best Brands: het craften van het mooiste merk. Dus wij gaan strategisch nadenken waar het merk goed in is en waar aan gewerkt moet worden. Wat is dan het effect op je content, je creatie, je media? Dus we zien onszelf als merkenbouwer. Dat is de kern van alles wat we doen en waar we goed in zijn. Alles wat daarna komt, volgt vanzelf uit het proces. We praten nu met z'n allen te vaak over AI als een soort hoofdonderwerp, terwijl het al daarvóór begint. Wij gebruiken natuurlijk ook AI-tools, maar als onderdeel van de uitwerking.’
Terug naar de groeiplannen. Kun je voor elk label duiden wat de ideeën zijn?
‘Ik heb intern de vlag neergezet dat groei onze belangrijkste doelstelling is voor de aankomende jaren. Dus alles wat wij intern doen heeft als focus groei, naast onze normale business. Christiaan van Betuw heeft een hele mooie organisatie neergezet en van daaruit gaan we de volgende stappen zetten. Dus dat betekent dat iedereen zich hier intern bewust moet zijn dat we kansen moeten pakken als ze zich voordoen. Voor elk label is er een ander plan. Creatief label Serviceplan heeft een halfjaar geleden Mediamarkt gewonnen. Dat heeft echt een soort kickstart gegeven. We worden vaker uitgenodigd voor pitches bijvoorbeeld. We hebben ook meer toegang tot munitie. Dus elke keer als wij een expert op een vraagstuk nodig hebben, dan hebben we die gelijk aan tafel. Duitsland wil dat Nederland de tweede markt wordt en we kunnen van al hun firepower gebruikmaken. We zien dat we momentum hebben, alleen moeten we nu zorgen dat we dat pakken.’
En de andere labels?
‘Media gaat goed, maar daar moeten we gewoon zorgen dat we echt serieus meedoen in de wat grotere pitches. We zijn een netwerk, dus we moeten ook interessant zijn voor de grotere merken. En dat zijn merken die echt op zoek zijn naar goede strategieën en goede service. Met Make werken we én voor onszelf intern, maar ook extern. Een hele stabiele, gezonde business die we willen uitbouwen. Voor Plan.net doen wij sinds kort BMW Mini. We bouwen campagnes op over alle stapjes die er in een keten zijn. Er zit veel technologie achter, het gaat van briefing tot en met het uitwerken van lokale campagnes, het aanpassen van internationale campagnes en analyseren en optimaliseren. We werken voor BMW Mini samen met dentsu, dat het mediadeel heeft. Ook in dit soort verbanden zijn er groeimogelijkheden.’
'Als we elkaar over een jaar spreken, is er zeker veel gebeurd op het gebied van acquisities'
Groeien kan ook met acquisities. Komen die er?
‘Een duidelijke ja. Als we elkaar over een jaar spreken, is er zeker veel gebeurd. Er beweegt nu van alles, het is een hele interessante tijd. Ik kan er verder helaas nog niets over zeggen.’
Moet House of Communication ook niet zichtbaarder worden? Minder bescheiden?
‘Ik vind inderdaad dat we nog te weinig profiel hebben in de Nederlandse markt. Dat gaan we de aankomende tijd veranderen en ik krijg alle tools om dat goed te kunnen doen. Dus we gaan heel erg werken aan ons PR-verhaal. We gaan de merkgedachte ‘Building Best Brands’ uitdiepen. Daar omheen komen events, whitepapers die we gaan schrijven. Zo willen we onze positie zelfstandig uitbouwen, maar ook kijken naar wat er in de markt leeft. Elk land heeft een partnermodel, dus ik ben hier mede-eigenaar. We hebben de autoriteit en een mandaat om zelf beslissingen te nemen. Belangrijk blijft dat we een familiebedrijf zijn met een eigen, open cultuur en snelheid. Dat zorgt voor een hele prettige werkomgeving.’
Reacties:
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Abonneer nu