Liza Luesink en Joyce Croonen (Duwtje) over vijftien jaar pionieren in gedragsverandering

Croonen: ‘We gingen op verkenning uit, deden experimenten en testten andere soorten communicatie. En op een gegeven moment, als het werkte, veranderde de olietanker die de Belastingdienst was een beetje in onze richting.’

Bij de Belastingdienst begonnen ze met concrete zaken, zoals een brief waar traag op werd gereageerd en die bovendien veel fouten opleverde. Luesink: ‘Dan dachten we: die kan ook wel een stuk beter. We maakten er een andere brief naast en stuurden beide versies rond. Hoe snel reageren mensen? Hoeveel fouten maken ze? Met concrete aanpassingen en testen kon je snel een grote slag maken.’

Het werk van Croonen en Luesink was vernieuwend in die tijd. Van de technieken voor gedragsverandering hadden buiten een aantal insiders nog weinig mensen gehoord. Nudging kwam op, de Amerikaanse psycholoog Roberto Cialdini was in de niche bekend, maar zeker bij het grote publiek en bij de Belastingdienst niet.
Luesink: ‘Het was pionieren. Nederland was een van de eerste landen waar dit gebeurde. Later kwamen Denemarken en het Verenigd Koninkrijk erbij, dat met zijn Behavioral Insights Team als gidsland werd gezien. Daar werd veel geld in gestopt. Nederland was voorzichtiger. We waren eerder, maar hadden last van de remmende voorsprong.’

Die terughoudendheid laat zich door verschillende factoren verklaren. Na de Tweede Wereldoorlog lag het gevoelig dat de overheid ‘in het hoofd’ van burgers zou treden. Het sturen van onbewust gedrag werd lang gezien als manipulatief en ondemocratisch: burgers zouden immers een expliciete keuze worden onthouden. Tot ver in de jaren 2000 was beleidscommunicatie vooral gericht op informeren en overtuigen met regels, financiële prikkels of campagnes.

Subtiele gedragssturing werd pas salonfähig mede door het werk van pioniers als Luesink en Croonen. Luesink: ‘We kregen de ruimte om mensen te laten ervaren hoe gedrag wordt gestuurd en hoe je die kennis kon inzetten om effectiever te zijn. Wat hier heel erg onder ligt is dat mensen natuurlijk denken dat ze heel rationeel zijn, terwijl het grootste gedeelte van ons gedrag onbewust wordt gestuurd.’

Was het moeilijk om mensen daarvan te overtuigen, ze hebben graag het idee dat hun keuzes weloverwogen zijn?
Luesink: ‘Ja, dat vonden de meesten spannend en ook raar dat hun gedrag gestuurd wordt, zelfs als je niks doet trouwens. We hebben ook heel wat workshops en trainingen gegeven en zelf moesten we onze kennis ook verder ontwikkelen.’
Croonen: ‘Ik herinner me nog dat we in 2010 naar Harvard zijn gegaan, naar een bijeenkomst waar gedragsveranderaars bij de overheid van over de hele wereld bij elkaar kwamen. Iedereen voelde dat er iets begon te ontstaan. Maar het was allemaal nog wel een beetje zelf pionieren, de samenwerking zoeken. We hadden toen eigenlijk al een beetje onze onderneming binnen de Belastingdienst. We mochten overigens geen personeel aannemen, maar wel stagiaires. Al snel hadden we er tien rondlopen.’

Wanneer werden jullie een ‘bureau’?
Croonen: ‘Dat was ongeveer na zes jaar in een soort hybrideconstructie te hebben gewerkt. Wij hadden alle petten op, van productiewerk en design tot nerdachtige analyses.
En we hadden er nog een derde baan bij. Ik als blogger en influencer.’
Luesink: ‘En ik als fractievoorzitter in de gemeenteraad. Na een enorme opdracht voor het Radboud Ziekenhuis kwamen we tot het inzicht dat het zo niet door kon. We hadden ons kapot gewerkt. We zijn toen vol voor Duwtje gegaan.’

Hoe ziet jullie aanpak eruit?
Luesink: ‘We werken alleen voor maatschappelijke opdrachten en gebruiken daarvoor een model van vier knoppen: gemak, weerstand, normen en motivatie. Die zijn steeds de kapstok, en daar hangen we allerlei vragen aan op. Wat weten we allemaal over gedrag? Wat werkt wel en niet? Wat houdt gedrag tegen of stuurt het juist? Op een gegeven moment weten we: oké, bij dit vraagstuk is dit de belangrijkste factor.’
Croonen: ‘Vervolgens ontwikkelen we wat wij een duwtje noemen. Dat kan alle vormen hebben: een campagne, communicatie op sociale media, maar ook een salarisverhoging of een beleidswijziging. We denken in allerlei soorten oplossingen. Het is heel lastig om ons in een hokje te plaatsen.’

Ik zie in gedragsverandering vaak dezelfde voorbeelden langskomen, het bekende briefje dat 80 procent van de mensen in een hotelkamer hun handdoek meer dagen gebruikt. Blijft dat effectief?
Luesink: ‘De techniek van sociale bewijskracht zelf is effectief, maar je wordt inderdaad doodgegooid met posters van: Pietje doet dit, doe jij het ook? En als mensen er uiteindelijk achter komen dat het een soort truc is, werkt het averechts.’
Croonen: ‘In Nijmegen, waar ik woon, kun je niet om de boodschap heen dat mensen samen de ruimtes rond afvalbakken schoonhouden. Ik zie al acht jaar dezelfde soort borden, gebaseerd op sociale bewijskracht. Dat slaat dood. Misschien is het probleem wel dat mensen gewoon geen auto hebben om hun huisvuil weg te brengen. Dan kan je borden plaatsen wat je wilt, maar werkt het knippen-en-plakken van die aanpak niet meer. Je moet eerst de daadwerkelijke redenen van gedrag onderzoeken; vaak kom je dan bij andere, betere oplossingen uit.’

Dat vraagt om maatwerk.
Luesink: ‘Ja, pas als je daadwerkelijk inzicht hebt in wat mensen beweegt kun je effectief werken aan verandering. Op dit moment heeft een team van ons net een onderzoek en plan gepresenteerd voor een technisch bedrijf. Het probleem daar was dat de werving van nieuwe mensen best goed ging, alleen vertrok een groot deel van die nieuwkomers weer snel. Meestal wordt er inhoudelijk naar zo’n probleem gekeken: er is vast niet genoeg uitdaging, of het werk is gewoon minder populair. Maar dat was niet aan de hand.’

Wat dan wel?
Croonen: ‘Uit de analyse bleek dat het bedrijf vrij hiërarchisch was opgezet. Je had er de seniors die de juniors uitlegden hoe het moest gebeuren. Terwijl de mensen die net binnenkwamen, eigenlijk heel graag een eigen stempel op hun werk wilden drukken en hun kennis wilden inzetten. Daar werd weinig ruimte voor gevoeld. Daarvoor is nu een buddysysteem ontwikkeld, waardoor ook juniors de kans krijgen om hun kennis te delen en er een meer gelijkwaardige uitwisseling is. Dat is doorgetrokken in de communicatie die de gezamenlijke grond van de mensen benoemt, bijvoorbeeld de gedeelde fascinatie voor auto’s en techniek. Daar zit een psychologische basis in: als je meer overeenkomsten met elkaar hebt, voel je ook meer onderlinge verbondenheid. Ik denk niet dat je zonder analyse snel op dat punt terecht was gekomen.’

Is er inmiddels bij de overheid en andere opdrachtgevers voldoende besef van de rol die gedragsexperts kunnen spelen?
Luesink: ‘Nou, in de vijftien jaar die we bestaan is er best veel veranderd, hoewel we nog niet het idee hebben dat gedrag in het hart van beleid is opgenomen. Wij zeggen altijd: het zou net zo vanzelfsprekend moeten zijn om een gedragsafdeling te hebben als een marketing-, juridische of ICT-afdeling. Bij de meeste bedrijven en organisaties gaat het echt over het beïnvloeden van gedrag. Het is dan vreemd als je niemand aan boord hebt die die discipline echt snapt’.