Door Wouter aan de Stegge
Tijdens een crisis kiezen steeds meer organisaties ervoor om hun boodschap uitsluitend via eigen kanalen te verspreiden. Een statement op de website, een zorgvuldig geformuleerde LinkedIn-post of een videoboodschap waarin elk woord klopt. Het voelt veilig, maar die veiligheid is schijn. In de praktijk ondermijnt deze keuze juist het vertrouwen en schaadt zij de reputatie van de organisatie.
Wie in een crisis kiest voor eigen kanalen, wekt geen rust maar argwaan. Journalisten, stakeholders en het publiek accepteren niet dat een organisatie kiest voor ego-gedreven zenden. We houden er niet van als een organisatie of merk kritiekloos haar eigen stoepje schoonveegt. Want waar rook is, is vuur. Zij willen zien dat een boodschap bestand is tegen kritische vragen, tegen weerwoord en nuance. Blijft die toetsing uit, dan vullen anderen het verhaal in. Een boodschap die uitsluitend onder eigen voorwaarden wordt gedeeld, mist geloofwaardigheid.
De inhoud van de crisisboodschap doet ertoe. Een effectieve crisisboodschap bestaat altijd uit drie elementen: zorg, actie en perspectief. Erkenning van impact en emoties. Duidelijkheid over wat er gebeurt en wat nog wordt onderzocht. En concreet zicht op vervolgstappen. Deze elementen vormen de basis van crisisbeheersing, maar zelfs een inhoudelijk sterke boodschap verliest haar kracht wanneer zij alleen via eigen kanalen wordt verspreid.
Bij Walibi ging het mis na de Fright Nights-reclame waarin een vrouw wordt geveild en vermoord. In een maatschappelijke context waarin geweld tegen vrouwen uiterst gevoelig ligt, leidde het spotje tot brede verontwaardiging. Walibi koos ervoor om uitsluitend via eigen kanalen te reageren. In het statement werd wel erkend dat de beelden gevoelig konden liggen, maar tegelijk werd de commercial verdedigd als fictie en artistieke horror. Door bovendien aan te kondigen dat de video slechts tijdelijk offline zou worden gehaald, ontbrak oprechte empathie. In plaats van afstand te nemen van de impact van de beelden bleef de organisatie haar creatieve intenties uitleggen. Een toelichting in onafhankelijke media bleef uit. Dat was een gemiste kans om verantwoordelijkheid te nemen en vertrouwen te herstellen.
Ook bij Albert Heijn schoot de crisiscommunicatie tekort tijdens het schandaal rond de besmette blauwe bessen. De supermarkt beperkte zich tot procedurele verklaringen op de eigen website. De communicatie was correct, maar kil. Zichtbaar leiderschap ontbrak: de CEO bleef buiten beeld en kritische vragen van media werden nauwelijks beantwoord. Voor consumenten die zich zorgen maakten over gezondheid en veiligheid bood deze aanpak geen geruststelling.
Bij Saints & Stars verliep het niet beter. Na beschuldigingen over arbeidsuitbuiting en een verziekte bedrijfscultuur werd uitsluitend gecommuniceerd via eigen kanalen. Er was geen open gesprek met onafhankelijke media en geen moment waarop de organisatie zich publiekelijk liet bevragen. Daardoor ontstond een situatie waarin speculatie en framing de overhand kregen. Het issue werd niet uitgelegd, maar uit handen gegeven.
Effectieve crisiscommunicatie vraagt om snelheid en legitimiteit. Ja, organisaties moeten snel duidelijkheid geven via hun eigen kanalen over wat bekend is en wat volgt. Maar dat is slechts de eerste stap.
Dezelfde boodschap moet crossmediaal worden gedeeld met onafhankelijke media voor toetsing en toelichting. Door zelf proactief de juiste (externe) media te benaderen, waarbij zorgvuldig wordt gekeken naar de informatiebehoefte van lezers, kijkers en luisteraars, houd je grip op je boodschap en het vertrouwen van je publiek.
Het verschil tussen zenden en informeren is doorslaggevend. In een crisis telt niet wie het verhaal controleert, maar wie bereid is het uit te leggen. Die bereidheid bepaalt of reputaties standhouden of afbrokkelen.
Wouter aan de Stegge is reputatieadviseur bij IVRM
Reacties:
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Abonneer nu