Crisiscommunicatie is meer dan alleen een goede (of slechte) woordvoerder

Zodra een crisis uitbreekt, gaat de aandacht al snel naar de communicatie. Had de CEO eerder moeten spreken? Was er voldoende empathie? Had de organisatie een ander verhaal moeten vertellen? Na de eerste hectiek lijken de antwoorden vaak voor de hand te liggen. Dat zagen we bij drie uiteenlopende gebeurtenissen: de gestrande reizigers bij KLM rond de afgelopen jaarwisseling, de cyberaanval bij Odido in februari en het cybersecurity-incident bij Albert Heijn, dat de bevoorrading van winkels en online bestellingen vorige week verstoorde.

In alle drie de gevallen werd de zichtbare communicatie al snel onderwerp van publieke beoordeling. Dat is begrijpelijk, maar ook beperkt. Wie crisismanagement beoordeelt aan de hand van interviews, nieuwsberichten en televisieoptredens, ziet slechts een deel van wat er gebeurt. De kwaliteit van een crisisaanpak wordt immers niet alleen bepaald door wat een organisatie zegt, maar ook door de besluiten die eraan voorafgaan en de acties die erop volgen.

We hebben in Nederland graag een mening over wat er beter had gekund. Net zoals we met zo’n achttien miljoen bondscoaches na een wedstrijd de juiste opstelling weten aan te wijzen, weten we na een crisis vaak precies wat de bestuurder had moeten doen. Maar er is een wezenlijk verschil tussen kijken vanaf de zijlijn en handelen onder druk.

Beste stuurlui

Als buitenstaander kun je rustig analyseren, alternatieven afwegen en de afloop meenemen in je oordeel. Als insider moet je beslissen terwijl informatie ontbreekt, omstandigheden veranderen en de gevolgen van keuzes nog onzeker zijn. Tegelijkertijd verwachten klanten, medewerkers, leveranciers, partners en toezichthouders duidelijkheid. Hun belangen en informatiebehoeften lopen bovendien niet altijd gelijk. De beste stuurlui hebben makkelijk praten, juist omdat zij niet degene zijn die op dat moment het roer in handen hebben. Dat is geen reden om bestuurders minder kritisch te beoordelen, maar wel om eerst te begrijpen onder welke omstandigheden zij precies moesten handelen.

Daarbij is het belangrijk onderscheid te maken tussen een issue en een crisis. Een issue kan beginnen met een kritische vraag, een operationele verstoring of een signaal dat het vertrouwen van stakeholders onder druk staat. In die fase is er vaak nog ruimte om signalen te onderzoeken, betrokkenen te spreken en bij te sturen voordat de situatie escaleert.

Een crisis kenmerkt zich juist door grote druk, snel veranderende omstandigheden en beperkte tijd om besluiten te nemen. Dan moeten organisaties soms handelen voordat de oorzaak volledig duidelijk is of de gevolgen precies in kaart zijn gebracht. Dat stelt hoge eisen aan bestuurders, toezichthouders en hun communicatieprofessionals. Die laatsten moeten niet alleen boodschappen formuleren, maar ook de informatiebehoefte van stakeholders doorgronden, reputatierisico’s duiden en bestuurders adviseren over wat al wel en nog niet verantwoord kan worden gezegd.

Dat vraagt om meer dan woordvoering alleen: communicatieprofessionals moeten signalen van buiten naar binnen brengen, verschillende belangen helpen verbinden en bijdragen aan de afwegingen die aan besluiten voorafgaan. Communicatie is daarmee niet alleen de vertaling van besluiten naar buiten, maar ook een onderdeel van de besluitvorming zelf.

Concreet voorbeeld

Albert Heijn biedt een concreet voorbeeld van het verschil tussen wat zichtbaar is en wat zich achter de schermen afspeelt. Ik was niet betrokken bij het crisismanagement van Albert Heijn; mijn beeld is gebaseerd op de communicatie en andere informatie die publiekelijk naar buiten is gebracht. Daarin werd zichtbaar hoe de organisatie vragen moest beantwoorden over de oorzaak en omvang van het incident en de gevolgen voor de bevoorrading en online bestellingen.

Tegelijkertijd moesten maatregelen worden getroffen en belangen worden afgestemd met medewerkers, leveranciers, logistieke partners en andere partijen in de voedselketen. Ook contacten met onder meer het Centraal Bureau Levensmiddelenhandel (CBL) en betrokken ministeries speelden een rol. Hoe die interne afwegingen precies zijn gemaakt, kan ik van buitenaf niet vaststellen. Wel maakt de casus duidelijk hoeveel er op het spel staat naast de publieke woordvoering. De keuze wat je communiceert, wanneer je dat doet en hoe je de situatie benoemt, beïnvloedt niet alleen de verwachtingen van klanten, maar ook de samenwerking met partners en het vertrouwen in de organisatie. Juist daarom past terughoudendheid bij al te stellige conclusies over processen die voor buitenstaanders niet volledig zichtbaar zijn.

Dat betekent niet dat een organisatie kan wachten tot alle feiten vaststaan. Stilte laat ruimte voor speculatie en vergroot de onzekerheid bij mensen die willen weten wat er aan de hand is en wat de gevolgen voor hen zijn. Goede crisiscommunicatie maakt daarom onderscheid tussen wat bekend is, wat nog wordt onderzocht en welke maatregelen ondertussen worden genomen. Ook moet duidelijk zijn wanneer een volgende update volgt.

Mijn pleidooi is niet om bestuurders te sparen of kritiek te temperen, maar om die kritiek beter te onderbouwen.

Bij Albert Heijn was de communicatie zichtbaar op verschillende niveaus. Nadat het incident op zondag werd geconstateerd, stapte CEO Margaret Versteden-van Duijn maandag voor de camera en schoof ze dinsdag aan bij Eva Jinek. Daarnaast lichtten medewerkers uit de operatie de situatie toe, verschenen minstens twee updates per dag via landelijke media en officiële sociale kanalen en informeerden lokale supermarktmanagers klanten via regionale media. Daarmee werd zowel vanuit de top, vanuit de operatie en dicht bij de klant gecommuniceerd. Dat is relevant, omdat verschillende doelgroepen nu eenmaal verschillende vragen hebben. Tegelijkertijd zegt de zichtbaarheid of frequentie van communicatie op zichzelf weinig over de kwaliteit ervan. Doorslaggevend is of boodschappen duidelijk, consistent en bruikbaar zijn en aansluiten bij wat betrokkenen op dat moment nodig hebben.

Daar ligt ook een belangrijke valkuil in de beoordeling van crisismanagement. Een ongelukkig televisieoptreden bewijst niet dat de totale aanpak tekortschiet, net zoals een overtuigend optreden gebrekkige besluitvorming niet kan verhullen. Omdat communicatie het meest zichtbare onderdeel van crisismanagement is, wordt zij gemakkelijk het middelpunt van kritiek. Maar een crisis wordt ook bepaald door operationele keuzes, interne samenwerking, de houding van de raad van commissarissen, de afstemming met stakeholders, de snelheid waarmee informatie beschikbaar komt en de manier waarop belangen worden afgewogen. Reputatie is daarbij geen losstaand communicatiedoel. Zij wordt mede gevormd door de ervaringen van klanten, medewerkers en partners: voelen zij zich serieus genomen, krijgen zij tijdig duidelijkheid en neemt de organisatie de gevolgen van haar handelen serieus?

Voor communicatieprofessionals ligt hier een bredere verantwoordelijkheid. Zij moeten niet alleen zorgen voor een helder verhaal, maar ook signaleren waar verwachtingen uiteenlopen, welke vragen onbeantwoord blijven en waar de communicatie niet aansluit op de werkelijkheid van de operatie. Dat vraagt om nauwe betrokkenheid bij de besluitvorming en om oog voor wat er leeft bij stakeholders, binnen én buiten de organisatie. Woordvoering is daarvan slechts het zichtbare sluitstuk; effectieve crisiscommunicatie begint vaak al voordat de eerste publieke verklaring wordt afgelegd.

Hindsight bias

Waarom beoordelen we de keuzes van bestuurders zo gemakkelijk achteraf? De psychologie kent daarvoor een verklaring: de hindsight bias, de neiging om na afloop te overschatten hoe voorspelbaar de uitkomst vooraf was. Zodra we weten hoe een crisis zich heeft ontwikkeld, lijken signalen duidelijker en alternatieven vanzelfsprekender. Dan lijkt het logisch dat een bestuurder eerder had moeten spreken of sneller had moeten ingrijpen. Maar op het moment zelf waren feiten mogelijk nog onbevestigd, gevolgen onzeker en belangen tegenstrijdig.

Een goede crisisevaluatie moet daarom verder gaan dan de vraag of de communicatie achteraf overtuigend overkwam of de reputatie schade opliep. Ze moet reconstrueren wat de organisatie destijds wist, welke opties daadwerkelijk beschikbaar waren, welke risico’s redelijkerwijs voorzienbaar waren en hoe de belangen van stakeholders zijn meegewogen. Daarbij moeten ook fouten en gemiste kansen expliciet worden benoemd. Het doel is niet om iedere beslissing achteraf te rechtvaardigen, maar om vermijdbare fouten te onderscheiden van keuzes die onder de toenmalige omstandigheden verdedigbaar waren. Alleen zo levert een evaluatie lessen op die kunnen worden vertaald naar betere voorbereiding, helderder mandaat en effectievere samenwerking bij een volgende crisis.

Crisismanagement vraagt om samenhang tussen besluitvorming, operationele continuïteit, stakeholdermanagement, reputatie en communicatie. Wie vanaf de zijlijn beoordeelt, heeft de tijd om alternatieven te bedenken; wie midden in de crisis staat, moet handelen met de informatie die op dat moment beschikbaar is.

Mijn pleidooi is niet om bestuurders te sparen of kritiek te temperen, maar om die kritiek beter te onderbouwen. Kijk niet alleen naar wat er voor de camera gebeurt, maar ook naar de belangen die op het spel staan, de keuzes die gemaakt moesten worden en de informatie die toen beschikbaar was. Een goede crisisevaluatie doet recht aan beide perspectieven: ze maakt zichtbaar wat beter had gekund, zonder achterafkennis te verwarren met voorkennis. Zo wordt een crisis niet alleen aanleiding voor een publiek oordeel, maar ook een kans om als organisatie en als communicatievak te leren.

Paul Stamsnijder is founding partner van de Reputatiegroep en voorzitter van Logeion, de landelijke beroepsvereniging van communicatieprofessionals. Vanaf 1 januari 2027 heet Logeion C.