Simone Boitelle (Schiphol): 'Er is nu weer ruimte om vooruit te kijken'

Ze moest er een tijdje tussenuit, de zomer van 2023. Ze had zich helemaal rot gewerkt, in de vijf jaar dat ze global director corporate affairs bij FrieslandCampina was. ‘Ik was supermoe. Alleen maar werken.’ Misschien was het ook niet helemaal de baan voor haar? ‘Ik heb er veel geleerd.’ De interimklus bij VNO-NCW bleek de opmaat naar haar droombaan. ‘Ik wilde altijd al op Schiphol werken.’ Over het waarom zegt ze: ‘Omdat ik er heel veel gevoel bij heb. Ik begon ooit bij het ministerie van Financiën. Dat was heel gaaf, je zat overal heel dicht bovenop. Toen ik daar directeur communicatie werd, dacht ik: ‘Ik heb mijn doel bereikt. Nu kan ik rustig sterven.’ Maar eerlijk, hoeveel gevoel kan je hebben bij de Rijksbegroting? En nu zit ik hier. Schiphol. Je mag het bijna niet meer zeggen, maar ik hou gewoon heel erg van vliegen. Als ik door die terminal loopt, dan voel ik de energie en de opwinding en dat vind ik heel gaaf.’

En daar zit natuurlijk ook professioneel de uitdaging, zegt ze. ‘We dragen bij aan Nederland maar tegelijkertijd staat de luchtvaart onder druk. Dus hoe kan je dat nu op een eerlijke manier duidelijk maken? Zonder het gelikte marketingverhaal.’

Uitdaging is een eufemisme. Wie de communicatie van Schiphol doet, moet wel een Chinese goochelaar zijn, iemand die bordjes draaiende weet te houden, zelfs in de mist van een rookmachine en met het zaallicht uit. Nationale trots én kop van Jut, internationaal knooppunt maar ook onlosmakelijk verbonden met nationaal icoon KLM, zelfstandige onderneming én eigendom van de overheid, overlastgever en belangrijk werkgever in de regio, vervuiler en symbool van de Nederlandse open economie; een toverbal aan kleuren, facetten en tegenstrijdigheden is het, dat Schiphol van ons.

Houd daarin maar eens het hoofd op de bal, als communicatieverantwoordelijke. Weinigen zijn daarvoor geschikt. Met uitzondering wellicht van Simone Boitelle. Ogenschijnlijk moeiteloos, met een bijna jaloersmakende lichtheid lijkt ze haar werk te doen. Wat schijn is, want geen hardere werker dan Boitelle. Nieuwsgierig, gedreven - ‘mega-ambitieus mag je ook zeggen’ - niet bang voor hiërarchie en een ongebreidelde behoefte om zich overal mee te bemoeien. ‘Heerlijk dat dat bij mijn werk hoort’.

Twee keer spreek ik haar over haar overstap naar Schiphol. De eerste keer vlak na haar start in januari 2025 waar we na een gesprek van twee uur constateerden dat ze nog niet te veel kwijt kon over haar plannen. En zeer onlangs, deze zomer toen er even ruimte was voor een pas op de plaats. Over het nieuwe verhaal van Schiphol gaat het, over de ‘winterchaos’ op de luchthaven, toen een ‘dun laagje sneeuw’ het vliegverkeer dagenlang lam legde, maar vooral over de vraag: hoe houd je in vredesnaam regie over je boodschap?

Toeval of niet, de dag voor het interview kraakt Nieuwsuur in een uitzending uiterst kritische noten over het nieuwe geautomatiseerde bagage-afhandelingssysteem van de luchthaven, de ‘tilhulpen’. Strekking: vier jaar na publicatie van een kritisch onderzoek van het programma zijn de arbeidsomstandigheden nog steeds niet op orde. Wat opvalt in de reportage is dat partijen niet schuwen de verantwoordelijkheid voor fouten bij de ander te leggen. Wijzen naar de ander lijkt regel als er dingen fout gaan op Schiphol. Of het nu gaat om lange wachttijden door stakend beveiligingspersoneel, de beelden van boze reizigers deze winter: niemand lijkt ooit echt verantwoordelijkheid te nemen. En aan het eind krijgt Schiphol de Zwarte Piet.

Een onmogelijke opgave voor communicatie lijkt me.
‘Om te beginnen: je kunt het hier nooit voor al je stakeholders goed doen. Er is geen enkele oplossing waar iedereen blij mee is. Er zijn heel veel mensen uit de omgeving die hier werken. Die vinden Schiphol fantastisch. En die wonen naast iemand die extreme overlast ervaart. De een staat bij wijze van spreken buiten te zwaaien als er een vliegtuig overkomt, en de ander zit zich binnen op te vreten. In de kern is het vrij simpel. Je moet al je stakeholders sowieso zo goed mogelijk informeren. Je weet welke onderwerpen belangrijk voor je zijn en wie daar voor- en tegenstanders van zijn. En op sommige onderwerpen probeer je het stakeholderveld vlak te houden’

Ik probeer wel te blijven focussen op het grote midden

Onlangs verscheen er een rapport van het RIVM waarin staat: het aantal decibellen doet er eigenlijk niet toe. Mensen ervaren nog steeds overlast. Denk je dan niet: het is ook nooit goed of het deugt niet.
Nuchter: ‘Je blijft natuurlijk gewoon een luchthaven. Dus ja, er gaan vliegtuigen over je hoofd. Maar als je naar de klachtencijfers kijkt: er zijn vorig jaar 15 procent minder klachten binnengekomen. Dus ik probeer wel te blijven focussen op het grote midden. Meer dan driekwart van de Nederlanders is positief over luchtvaart, 10 procent van de mensen is expliciet fel voor en hetzelfde percentage is fel tegen. Die ga je allebei niet overtuigen. Maar het midden wel.’

Zo’n uitzending van Nieuwsuur helpt je niet. Iedereen wijst naar elkaar. En aan het eind zegt iemand: je kan hier geen spijker in de muur slaan zonder de toestemming van Schiphol.
‘Ik voelde wel wat frustratie ja.’

Veel wil ze er verder niet over kwijt. Het past in een trend zegt ze, waarin media – ‘ja, ook kwaliteitsmedia’ – extremen opzoeken, polariseren. Toch laat haar antwoord op mijn vraag wat ze van de reportage vond, weinig aan de verbeelding over: ‘Ik vond het extreem bevooroordeeld. Maar wat moet je? Ik kan naar de Raad voor Journalistiek of de hoofdredacteur van Nieuwsuur stappen, maar dan gebeurt er niks. Naar wie moet je als je de berichtgeving oneerlijk vindt?’

Natuurlijk gaan er dingen mis, zegt ze. ‘Het is echt niet allemaal hunky dory hier. Maar we zijn de eerste luchthaven in Europa die dit doet. Wij kunnen van niemand leren. Ja, het systeem hapert af en toe. En mensen die ermee werken zijn al dertig jaar gewend om bagage op een bepaalde manier over te zetten. Dat maakt het lastig. Je wil het liefst een afgewogen antwoord geven op een ja-neevraag: heb je voldaan aan de eisen van de arbeidsinspectie? Terwijl die nu ook zegt dat de termijn van twee jaar die ze aanvankelijk gesteld hebben, feitelijk niet haalbaar is. Het begint dus al met een niet-reële eis. Maar voor die nuance is vaak geen ruimte.’

Terug naar de beginvraag: hoe houd je regie over de boodschap? 
‘Wat ik heb geleerd in dat eerste jaar hier is: je gaat als Schiphol over heel veel niet. Zaken waarvan ik van tevoren dacht: daar gaan we wel over. Vluchtroutes bijvoorbeeld, daar gaan we niet over. Maar wij worden wel aangekeken op de overlast. Wat zijn wij? Wij zijn de infrastructuur, de gebouwen, de parkeerplaatsen en de service. Of preciezer, een deel van de service. Sommige luchtvaartmaatschappijen doen zelf bagageafhandeling. Dat alleen al maakt het antwoord ingewikkeld. Maar dat is ook het interessante natuurlijk. Het is een mooie puzzel om op te lossen.’

Vooral de relatie met KLM is een ingewikkelde lijkt me. Hoe haal je dat in je beeldvorming uit elkaar als het misgaat.
‘Jij mag zeker wel gratis vliegen, hoor ik regelmatig. Of: kan ik stage lopen bij de KLM? Nou, dan moet je toch echt bij KLM zijn. Maar het is breder dan dat. Ook als er brand uitbreekt op een parkeerterrein dat niet van ons is, staat er in de krant: Brand op parkeerterrein Schiphol. Het is pakweg veertig kilometer verderop, ik zie vanuit mijn raam nergens een rookpluim, maar reizigers vragen zich af of ze naar P1 kunnen. Voor een deel is dat je lot, omdat je de locatie bent. Soms profiteer je daarvan, soms heb je pech.’

Begin dit jaar was de luchthaven negatief in het nieuws tijdens de zogeheten winterchaos. Lange wachttijden, boze reizigers, gefrustreerd personeel. Niet alleen de verantwoordelijkheid van de maatschappijen, toch?
‘Zeker, voor een deel zat daar ook verantwoordelijkheid bij ons. We hebben de evaluatie samen met KLM gedaan. En gekeken waar we samen kunnen verbeteren.'

Een van de uitkomsten van de evaluatie was dat de communicatie beter moet. Daar gaan we weer.
'Ja. Het begint met gedoe in de operatie en op het eind is het altijd: de communicatie moest beter. Ook dat is hier niet anders. Maar we kunnen er zeker van leren. Hoe bereik je de reizigers vanwege privacywetgeving als de luchthaven niet weet wie dat zijn? Wat is "goede communicatie"? Als je wilt dat mensen de luchthaven verlaten, hoe krijg je ze dan zover? Want ik denk dat ik ook was gebleven, in de hoop op een vlucht. Hebben we alle kanalen zo goed mogelijk benut, kunnen we meer doen op de schermen op de luchthaven, in de app, noem maar op.
En als je breder denkt, vanuit reputatie: hebben we op tijd bedden neergezet? Moeten we eten verzorgen? We hebben stroopwafels en water uitgedeeld, moeten we mensen hartje winter misschien wat anders bieden? En wat is je mandaat als afdeling communicatie? Hoe druk je iets door? Ik ben blij dat we de evaluatie hebben gedaan, ook al denk je in het begin: ja hoor, communicatie had de wereld kunnen redden.’

Wat was de belangrijkste les voor je afdeling?
'Op het moment dat er hier een crisis is, gaat iedereen helemaal aan. Iedereen stapt in dat hamsterrad. Zelfs midden in de nacht wil mijn hele team hier nog naartoe komen. Ik werd een keer ’s nachts om kwart voor vijf gebeld door een woordvoerder… Ik hoorde de opwinding in zijn stem. Simone, it’s showtime! Onze hele organisatie is ingericht op crisis. Maar juist dan moet je een team ernaast zetten met als opdracht: jullie mogen je nu niet met deze crisis bezighouden. Jullie gaan kijken wat er volgende week, volgende maand moet gebeuren. Hoe gaan we ervoor zorgen dat we hier niet een enorme deuk door oplopen?'

Had dat niet al eerder gemoeten?
‘Dat is hoe het werkt. Op het moment dat je ergens nieuw komt, heeft je voorganger het altijd fout gedaan. Ik ben zelf ook vier keer die voorganger geweest. Dus ik weet zeker dat mensen hebben gezegd: nou, nou, die Simone heeft er een zootje van gemaakt. Maar als je daar zit, ben je wel de communicatiedirecteur die op dat moment bij het bedrijf past. Al die tijd hebben mensen gezegd: ga zo door. Je doet het goed. En dat is ook zo. Je doet het zo goed mogelijk voor wat de organisatie op dat moment nodig heeft. Maar dat er nu een team zit dat grotendeels op crisis is ingericht, is niet meer wat we vandaag nodig hebben. Er is nu weer ruimte om vooruit te kijken. Dus ik kan nu wel de vraag stellen, waarom is daarin niet in geïnvesteerd en wel in risico’s mitigeren. Wat is dit voor oude wedstrijd? Maar ja, ze hebben wel drie jaar crisis aan de broek gehad. Ik ben nu om dat te veranderen. En dat gaat over het nieuwe merk. En met focus bouwen aan het profiel en de reputatie van je luchthaven.’

Schiphol is de afgelopen jaren steeds meer in het defensief geraakt

Schiphol is de afgelopen jaren steeds meer in het defensief geraakt, zegt ze. ‘Het thema sustainability werd groot. Daar word je als luchthaven ook op aangekeken. Wij zijn vooral gaan vertellen wat we allemaal gingen verbeteren. We worden schoner, we gaan innoveren, we worden stiller. En veel daarvan maken we ook waar. Maar we hebben nooit verteld wat we zijn. En dat verhaal is er nu. Ik geloof heel erg in definiëren wat je bent en dat vervolgens met trots vertellen, vanuit je eigen verantwoordelijkheid.'

Vertel
'We hadden het altijd over een hub. Maar wat is een hub? Dat klinkt als: er vliegen hier een heleboel mensen overheen waar je alleen maar last van hebt. Die maken je wc’s smerig en die kopen een kop koffie en that’s it. Maar dat is niet waar. Een hub is een internationaal knooppunt. Iets dat ons land en jou ook als individu wel degelijk veel oplevert. Dat is onze kracht. Wat is het verhaal daarbij? En hoe leg je dat op een simpele manier uit? Welke voorbeelden begrijpen mensen? Technisch had Schiphol altijd gelijk. Maar vanuit een soort nerd-positie, het beste jongetje van de klas. Je wil dat mensen je in het hart sluiten, dat ze je van je gaan houden. We willen de weg van het hoofd naar het hart van de Nederlander weer vinden.'

Hoe?
'Door te laten zien wat je bent en wat je betekent en door echt contact te zoeken met mensen, met buren, stakeholders. Door naar ze te luisteren en daar ook echt iets mee te doen. Iedereen die ik hiermee naartoe neem, vindt het gaaf. Ook tegenstanders. Die zeggen: Ik ben nog steeds tegen, maar ik snap het wel. Je loopt tussen die vliegtuigen door en je denkt toch nog altijd: hoe dan? Het blijft iets heel tegennatuurlijks, toch? Iets magisch.'

Schiphol gaat toch over de infrastructuur. Toch niet over vliegtuigen?
'Ja, maar wel over de landingsbanen en alles eromheen. Dus je faciliteert het. En dan moet je zorgen, inderdaad, dat het wel weer een luchthaven is waar Nederland trots op kan zijn die bij ons land past. Gewoon goed. Geen gouden kranen, maar wel kwaliteit. Je moet er iets lekkers kunnen kopen. Er moeten leuke winkeltjes zijn, je moet je auto kwijt kunnen.'

Dat zijn de kernelementen?
'Het gaat uiteindelijk om twee dingen: kwaliteit en in balans met de omgeving. Daar toets je eigenlijk al je onderwerpen aan. Past het hierbinnen, dan gaan we er vol op. Past het daar niet in, dan maken we de afweging: moet het nu, kan het later of doen we het niet?'

Ze zegt het niet met zoveel woorden, maar tussen de regels valt tijdens het gesprek vaker op te maken: Boitelle wil met haar afdeling wegbewegen van een al te praktische en uitvoerende rol. Haar antwoorden gaan vaak over de strategische taak van communicatie, en die is - zeker intern - soms bijna therapeutisch, opvoedend. De sterke bedrijfstrots lijkt een gewogen oordeel over de argumenten van de tegenstanders soms in de weg te zitten.

‘Elke grote organisatie is per definitie de hele dag met zichzelf bezig. Dat is hier niet anders. Hier denkt iedereen dat we de godganse dag in het nieuws zijn. Begrijpelijk, want je krijgt elke ochtend een knipselkrantje in je mailbox. En dat zijn heel veel knipsels. Mensen zijn ook enorm trots op dit bedrijf. En als je aan Schiphol komt, worden ze woest. Want je begrijpt toch wel hoe tof dit is?'

We hebben het in dit vak vaak over binnen met buiten verbinden, maar we zijn nog altijd erg gericht op zenden

Aan de afdeling de taak om die trots op een goede manier te activeren, zegt ze. En om te spiegelen. ‘We hebben het in dit vak vaak over binnen met buiten verbinden, maar we zijn nog altijd erg gericht op zenden. Je moet de werkelijkheid ook echt bij de juiste mensen naar binnen brengen, daarom is het des te belangrijker om te luisteren, in gesprek te gaan. En dus om niet woedend te worden.'

Je kwam een half jaar na de nieuwe ceo binnen. Hoeveel ruimte krijg je?
‘Ja, dat is natuurlijk spannend. Je moet een klik met iemand hebben. Ik hoef geen vrienden te zijn. Het is niet eens nodig dat ik helemaal achter het verhaal sta. Maar ik moet wel alle vertrouwen voelen. En respect. En ik moet er ook van op aan kunnen dat ik het echte antwoord krijg als ik iets vraag. Dat kan ook zijn: je mag het niet weten. Of ik ga het je niet vertellen. Maar niet liegen. Dan kan ik mijn werk niet goed doen en dan is het voorbij. Dat vond ik hier ook weer spannend hoor. Ik had natuurlijk voordat ik op gesprek ging een beetje in de media gekeken. Maar er was niet veel over Pieter (van Oord, ceo Schiphol Group, RM) te vinden.’

En hoe is die samenwerking bevallen?
‘Goed, hij is heel relaxed. Niet iemand die om half zeven aan de lijn hangt en roept: wat staat er nu in de krant?! Je moet die kop nu laten aanpassen. Nee. Laat maar gaan. We weten zelf hoe het zit. Kennelijk moeten we het op een andere manier voor het voetlicht brengen. Pieter is heel erg trots op dit bedrijf. Waarover hij praat, daar gelooft hij in. Als hij hier voor mensen staat, dan voel je dat. Ik zit bij veel gesprekken met hem, bijvoorbeeld met partijen in de omgeving. Ook daar vertelt hij het eerlijke verhaal. Mensen willen altijd het echte verhaal horen. Ook als het slecht nieuws is. Dan respecteren ze je meer dan dat je zegt: we gaan het beter doen om dat vervolgens niet waar te maken. Wat dat betreft heeft Schiphol iets te vaak gezegd dat alles kan.’