Een Mooij Gesprek met... Mirjam Otten: ‘Ik ben een stoplicht zonder oranje’

Als ik afspreek met Mirjam Otten is het nieuwe jaar nog maar net op gang gekomen. De inval in Venezuela, de chaos op Schiphol en de vuurwerkrellen beheersen de kolommen. Daags voor ons interview spreekt korpschef Janny Knol bij Pauw en De Wit over criminele netwerken die brandweer en politie doelbewust in een hinderlaag lokken. Mirjam Otten, directeur communicatie bij de Nationale Politie, vond het een goed gesprek, zegt ze. Maar ze bemoeit zich niet meer met de voorbereiding. ‘Niet meer mijn rol.’ Begin van dit jaar nam ze, na een lange carrière in de overheidsvoorlichting, definitief afscheid van haar baan als hoogste communicatiebaas bij de Nationale Politie. Het pensioen lonkt. Of toch niet? ‘Ik zag dat een ziekenhuis in Amsterdam een communicatiedirecteur zocht. Hm, dacht ik. Net nu ik besloten heb om met full time werken te stoppen…’

In 2017 stapte ze na ruim twintig jaar ‘Amsterdam’ over naar de Nationale Politie, dat enkele jaren daarvoor door minister Opstelten was gesmeed. Ze heeft erg geaarzeld, vertelt ze. Ik vond het wel een stap om bij de politie te gaan werken. Pas de dag voordat de advertentie sloot, heb ik een briefje geschreven.’

Waarom die aarzeling?
‘Ik was midden 50, mind you. Ik dacht, dan kom ik in een organisatie met een hechte cultuur waar mensen al vanaf hun 18e werken. En dan word ik daar directeur communicatie. Hoezo wordt dat geaccepteerd? Lukt het om daar een rol van betekenis te krijgen? Heb je daar eigenlijk wel kennis genoeg van?’

Maar, zegt ze, dat ging boven verwachting. ‘Je wordt op je professionaliteit geaccepteerd. Omdat ze ook wel snappen dat je op communicatie iemand moet hebben die daar verstand van heeft. En natuurlijk kijken ze wel of je ook een beetje real bent. Je moet ook hun wereld kunnen begrijpen. Maar dat geldt overal. Ik heb in Amsterdam jarenlang bij het college van B&W gezeten. Bij die vergaderingen was ik meer een fly on the wall dan dat ik me bemoeide met het beleid. Maar op momenten dat het communicatief echt relevant wordt... dan is er alle ruimte om te zeggen, hé let op of waarom doe je dit zo?’

Ze vroeg het aan vrienden, die reageerden opvallend positief. En ze kende de politie goed vanuit de driehoek in de hoofdstad. ‘Ik was ook verantwoordelijk voor het evenementenbeleid. We hebben hele grote projecten en evenementen samen gedaan; de Eurotop, het koninklijk huwelijk, de troonswisseling. Als er bij zo’n overleg iemand van de politie binnenkwam, dan gebeurde er altijd iets. Het zijn concrete mensen, ze gaan handelen. Ze durven te zeggen: dit doen we wel en dat gaat niet werken. Dat vond ik altijd een verademing.’

Het Parool schreef destijds over je vertrek: ze stapt over naar de vijand.
‘Haha. Nou ja, ik heb in Amsterdam best wel wat te stellen gehad met de politie. Toen ik kwam was Klaas Wilting daar nog woordvoerder. Dat was ook de tijd dat je de krant opensloeg en dan had de politie weer iets gezegd waarvan je dacht: waarom weten wij dit niet? En dan kon de burgemeester naar de gemeenteraad om daar verantwoording over af te leggen. Dat proberen wij nu bij de politie te vermijden. Je moet politiek verantwoordelijken niet via de media verrassen. Het gaat er ook over dat je elkaars positie begrijpt.’

Het was een puinzooi toen je bij de Nationale Politie kwam. Uit onderzoek bleek dat meer dan 80 procent van de medewerkers ongemotiveerd was.
‘Toen ik kwam was het externe vertrouwen in de politie best goed. De burger was redelijk tevreden. Maar intern was het sentiment heel lelijk. Alles moest via het systeem, alles werd gestandaardiseerd. De menselijke maat verdween. Dat vonden mensen echt verschrikkelijk. Dat is wel interessant. Als organisaties extern een goede reputatie hebben, is dat bijna altijd intern zeker het geval. Maar bij de politie lag dat dus anders.’
Voor Otten werd meer dan in haar Amsterdamse periode het belang van interne communicatie duidelijk. ‘Dat heb ik bij de politie wel geleerd. In Amsterdam dacht ik altijd, ach ja jongens, interne communicatie… leidinggevenden moeten gewoon met hun mensen praten en dan komt het allemaal wel goed.’

Je kon wel meteen flink aan de bak.
‘Ik heb ook vrij snel veranderingen in het team doorgevoerd. Ik wilde een ander profiel mensen. Communicatie was erg op de uitvoering gericht. Het moest opener, transparanter, zelfbewuster. Ik was in Amsterdam gewend dat mensen van communicatie aan tafel zaten, meedachten. Maar dan moet je wel kunnen en durven en dan moet je ook een dossier kunnen lezen. Daar heb ik meer op gecast. Mensen bij de politie vinden het soms ook heel moeilijk om uit die politiewereld te stappen als ze daar al heel lang werken. Dus ik heb wel uit moeten leggen dat er ook nog een wereld daarbuiten is waar je leuk werk kunt hebben.’

Op de vraag of ze tevreden is over wat ze na negen jaar politie bereikt heeft, reageert Otten op een voor haar karakteristieke manier: bescheiden over haar eigen rol, zelfrelativerend, nuchter. Liever achter de coulissen dan op de voorgrond.

‘Wat je als leidinggevende kunt doen, is aan een cultuur bouwen. Iets opbouwen met elkaar. Het gaat over het soort mensen dat je bij elkaar kunt brengen. Daar heb je tijd voor nodig. Maar als dat lukt, is het geweldig.’

Dat heb je wel voor elkaar gekregen?
Otten: ‘Laat ik zeggen dat ik er mijn best voor heb gedaan. In ieder geval in mijn team.’

Wat hielp, zegt ze, was dat de toenmalige korpschef zich publiekelijk uitsprak over de problemen bij het korps. ‘Actieve transparantie’ noemt Otten het. Inmiddels is het een begrip bij de politie. Otten: ‘Er waren heel veel integriteitsschandalen. We stonden om de week in de krant. Dan was er weer iemand betrapt op lekken, op het delen van informatie. Korpschef Erik Akerboom gaf toen een opmerkelijk interview aan de Volkskrant, waarin hij ruiterlijk toegaf dat er dingen waardeloos verliepen. Dit is niet wie we willen zijn, zei hij. We hebben het lek nog niet boven. Het enige wat we weten is dat het waarschijnlijk nog veel erger is, dan we nu denken. Dat was contrair aan hoe de politie gewend was te werken. Maar op een gegeven moment moet je durven zeggen, dit is niet goed. Dit willen we niet.’

Het begin van een cultuurverandering?
‘Ja, in zekere zin wel. Het is op een bepaalde manier ook bevrijdend als je dat durft, want dan houd je de regie op je eigen verhaal. Dus zelf naar voren stappen, juist ook op moeilijke momenten, dat voelt soms best lastig. Niet alleen voor politiemensen trouwens. Dat geldt voor iedereen.’

Zie je daar zie je ook het effect van?
‘Ja, ik vind dat de politie daar echt veel beter in is geworden en ook consistenter. Want dat moet je niet maar een keertje doen en het moet ook niet alleen de baas zijn die dat doet. Het moet een soort cultuur worden. We hebben inmiddels boegbeelden op een aantal thema’s. Het hoeft niet altijd stoer te zijn. Toegeven dat dingen niet goed zijn, of dat je dingen nog niet weet, dat je ook worstelt met dilemma's: ook dat is verbinding maken met de samenleving.’

We spreken over het begin van haar loopbaan als beginnend woordvoerder op het toenmalige ministerie van WVC. Eigenlijk wilde ze na haar studie Theologie journalist worden, vertelt ze. ‘Ik dacht als ik tussen de voorlichters zit, dan gaat dat vanzelf. Dan zit ik dicht bij het vuur. Maar dat werkte natuurlijk voor geen meter.’ Gelukkig bleek communicatie een goede ‘biotoop’ voor predikantendochter Otten. ‘Van huis uit was ik gewend om na te denken over de buitenwereld. Met ons thuis “ging het altijd goed”. Maar hoe gaat het met de gemeenschap?’ Ze ontdekte een eigenschap bij zichzelf die haar hielp tijdens haar loopbaan: ‘ik kan goed mijn weg vinden in een hiërarchie. Ze reed regelmatig naar Den Haag met minister d’Ancona, die ook in Amsterdam woonde. ‘Hedy durfde wel. En ik ook. Dat Hedy optrad in dat interviewprogramma van Theo van Gogh met die cactus, vond men in Den Haag heel raar. Heel onverstandig ook, want ze kenden hem alleen van die vreselijke columns. Maar het was een geweldig gesprek. Gelukkig maar. Als je iedereen om toestemming vraagt, gebeurt er nooit wat.’ Na vijf jaar stapte ze over. ‘Den Haag draaide toen ook al heel erg om dat kringetje departement, minister, politiek en media. De directeuren voorlichting waren bijna allemaal mannen op leeftijd, voormalig journalisten die de tas van de minister droegen. Ik wilde meer naar het gewone leven toe.’

Drie burgemeesters diende ze in haar Amsterdamse periode. Geleidelijk steeg ze in de hiërarchie. Ze kreeg al snel de vraag van Schelto Patijn om zijn woordvoerder te worden. Daarna volgde een baan als hoofd bestuursvoorlichting onder Job Cohen, voor wie ze ook de woordvoering deed. Ze werd directeur en ten tijde van Eberhard van der Laan was ze verantwoordelijk voor het volledige communicatie- en evenementenbeleid van de gemeente. Andere bestuurders, andere stijl van leidinggeven. Over die verschillen is ze discreet. ‘Maar dat is wel het leuke van het werk. Elke bestuurder boort weer een ander repertoire bij je aan.’

Het Parool noemde je ‘het brein van het stadhuis’. Daar ging de grap rond dat Job Cohen en Otten het burgemeesterschap als duobaan deden.
Otten: ‘Zwaar overdreven natuurlijk. Maar: ik vond hem wel een topbestuurder, volstrekt integer. Iemand die heel goed zijn omgeving kon aanzetten. Gebruik maken van de talenten en de kennis om je heen. Uitnodigen tot tegenspraak. Dat is niet iedere bestuurder gegeven. Vaak denken mensen toch dat ze het zelf wel weten. En dan mag jij ook nog wat zeggen. Maar hij was echt geïnteresseerd in wat jij ervan vond.’

Ze is pas laat leiding gaan geven, zegt ze. ‘Rond mijn 40e. Ik was er ook niet voor in de wieg gelegd vond ik zelf. Ik ben vooral gewoon van de actie en dingen doen. En ik was ook best lastig voor de leiding, altijd geweest. Ik vond dat ze niet altijd begrepen waar het over ging en dat ze zich op de foute momenten met mij gingen bemoeien. Na enig aandringen deed ze een test. ‘En dat ging me wel redelijk af.’

‘Mijn struggle is steeds geweest: je niet met alles bemoeien, let it go. En in die zin heeft leidinggeven me wel geholpen om dingen los te laten. ‘

Ik dacht dat jij dat juist heel goed kon. Ze maakt zich drie keer per jaar druk, las ik ergens. En dan is er ook echt wat aan de hand...
‘Ik had ooit een collega die over zichzelf zei: ik ben een stoplicht zonder oranje. Ik sta heel lang op groen maar dan ga ik snel naar rood. Dat heb ik nou ook. Niet altijd hoor, maar als ik denk: nu is het klaar, dan kan ik behoorlijk fel zijn. Daar kunnen mensen soms van schrikken, ja. Mijn omgeving is daar inmiddels aan gewend.’

Daar komt bij: ‘ik volg het allemaal wel en ik vind er ook wat van hè. Want je hebt die alertheid nodig voor dit soort functies. Je kan niet zeggen: oh ja, de korpschef was gisteren bij Pauw en De Wit. Geen idee hoe het ging. Dat kan niet. Je bent ook verantwoordelijk voor je mensen. Je moet weten wat er speelt.’

Toch heb ik wel het idee dat je meer op afstand stond bij de Nationale Politie.
‘Als directeur heb je een andere rol. De korpsleiding heeft woordvoerders, daar zit nog een hoofd woordvoering tussen. Aan de andere kant: het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Als er extern iets speelt dan probeer ik me daar op gepaste manier mee te bemoeien.’

Ze heeft daar ‘nog wel een theorie over’. ‘Woordvoering moet je niet doen tot je pensioen. Er zijn er wel hoor, die dat lang volhouden. Maar ik werd er op een gegeven moment te korzelig van. Omdat de journalistiek veranderde. Je krijgt mensen aan de lijn die voor je gevoel echt geen idee hebben. Daar werd ik ongeduldig van. Ik vind het ook echt iets voor jonge mensen. Het is ook leuk, lekker boven op het nieuws.’

Het valt me op dat de huidige korpschef stevige uitspraken niet schuwt. Ze vindt ook dat de politie een grotere rol in het publieke debat moet spelen.
‘Zeker, dat hebben haar voorgangers ook gedaan. In mijn tijd in Amsterdam belde commissaris Nordholt ook regelmatig met de Telegraaf. Elke korpsleider heeft een opdracht die past bij de fase waarin hij of zij binnenkomt. Erik Akerboom moest de verbindingen met de politiek herstellen. Hij moest geld zoeken, want door de nationalisering was er enorm bezuinigd. Janny Knol heeft de opdracht om de politie naar de volgende fase te brengen. En dat gaat niet alleen over blauw op straat. Het gaat ook over hoe wij online aanwezig zijn en daar de misdaad bestrijden. Het gaat ook over de vraag hoe je dit bedrijf bestuurbaar houdt. Je moet meedoen aan het maatschappelijk debat om te voorkomen dat anderen zeggen wat jij moet doen. Dat is een grote opdracht, juist in deze tijd. Maar ze heeft dat als expliciete opdracht benoemd in de toekomstvisie Stevig Staan, die ze samen met de politieleiding heeft ontwikkeld.’

En ben jij daar ook bij betrokken?
‘Daar zijn wij ook bij betrokken, als onderdeel van het team en ook natuurlijk op de communicatieve kant. Als je dan zo'n visie hebt, hoe ga je daar dan mee om? Ga je dat met heel veel fanfare positioneren of ga je dat langzaam opbouwen? Begin je bij het leidinggevend collectief en zorg je dat je het als een soort olievlek werkelijkheid laat worden.’

Er was eind vorig jaar veel commotie over een post van Knol op LinkedIn over strafbaarstelling illegaliteit. Ze nam duidelijk stelling, vond men. Schrok je daarvan?
‘Nee. Maar dit werd wel vrij snel groot, omdat het aspect van die strafbaarstelling van hulp aan illegalen er op het laatste moment via het Kamerdebat in kwam. Dat kopje soep, zeg maar. Want normaliter, bij wetswijzigingen wordt de politie gewoon geraadpleegd. Dan volgt iedereen keurig het proces. Maar nu ging het allemaal supersnel.’

Het was koren op de molen van extreemrechts. Een ‘woke’ korpschef met een sociaal bewogen boodschap.
‘We doen dit altijd vanuit het werk, niet vanuit een politieke motivatie. We zijn ook niet om politieke redenen voor of tegen vuurwerk. In dit geval: wat betekent het als je illegaliteit strafbaar maakt? Als je de hulp aan illegalen strafbaar maakt. Wie kan dat uiteindelijk gaan fiksen? Wie lost het op? Dat zijn wij. En hoe ziet die praktijk er dan uit? Je kan zoiets wel bedenken. Maar dat matcht niet altijd met de uitvoerbaarheid van dingen. Dus het is wel zaak dat je steeds goed uitlegt dat we het vanuit dat perspectief doen.’

Het discours hoort bij de politie, zegt Otten. Ook intern. ‘Bij de voorlaatste verkiezingen was er veel te doen over de vraag wat de winst van de PVV betekende voor de politie. Daar waren de meningen intern erg over verdeeld. Maar discours is goed, daar moet je niet bang voor zijn. In het collectief met politiechefs en de korpsleiding wordt natuurlijk nagedacht over wat het betekent om een politie voor iedereen te zijn. Hoe zeer ben je nou verbonden met de volle breedte van de samenleving. Welke mensen heb je nodig om het werk te doen. De politie is daarin in een transitie gegaan. Want we hebben ook heel veel mensen nodig met een biculturele achtergrond. En je wil ook staan voor je mensen. Je wil ook staan voor alle groepen in de samenleving.’

Doe je aan reputatie-onderzoek? Meet je de waardering van het publiek?
‘Ja, zeker. Ik vind het goed dat wij onderzoeken hoe mensen naar de politie kijken. Het is ook een spiegel. Je moet steeds kunnen reflecteren op je handelen. Maar ik geloof niet dat reputatie maakbaar is met communicatie, hooguit een beetje. Het gaat om de vraag wat jouw ervaring is met de politie. Als jij in nood bent, durf jij dan de politie te bellen of denk je … nou, maar even niet. Daar gaat het toch uiteindelijk om.’

Je hebt als burger weinig alternatief.
‘Maar toch. Het vertrouwen is hoog. Een op de vijf Nederlanders is kritisch op ons. Dat is een vaste groep criticasters, een doorsnee van de samenleving en zeer democratisch samengesteld. Daarnaast is er een grote groep fans. Die vinden alles interessant wat we doen. Belangrijk is dat je weet waar dat vertrouwen op gebaseerd is. En dat hebben we bij de politie wel scherp. Het gaat om drie pijlers: de politie moet nabij zijn. Als jij belt, moeten ze niet pas over drie kwartier komen. De politie moet rechtvaardig zijn. Je moet niet het idee hebben dat ze jou anders behandelen omdat je een man met een bril bent. En een derde is dat de politie ook effectief moet zijn. We moeten ook laten zien dat we boeven pakken.’

Rocco Mooij was jarenlang journalist en hoofdredacteur. Sinds een aantal jaar adviseert hij bedrijven en topbestuurders over hun communicatiebeleid en mediastrategie.