In het restaurant op het panoramadak van Schiphol presenteert chief commercial officer Arthur Reijnhart het nieuwe Schiphol-merk aan een zaal vol medewerkers, partners en betrokken bureaus. ‘Toen ik in september 2022 bij Schiphol begon, stonden de rijen tot aan de snelweg,’ begint Reijnhart. ‘Ik heb meegemaakt hoe het voelt als het echt niet goed gaat met Schiphol.’
Koerswijziging
Die periode markeert volgens hem het begin van een fundamentele koerswijziging. De luchthaven stond onder druk: wachtrijen domineerden het nieuws, de tevredenheid van passagiers kelderde en Schiphol zakte weg in internationale ranglijsten van beste luchthavens. ‘Dat was het resultaat van jarenlange verwaarlozing,’ zegt Reijnhart openlijk. ‘Verwaarlozing van de infrastructuur, van relaties met de omgeving, maar vooral van de passagierservaring. We moeten dat onder ogen zien.’
De strategische reactie van Schiphol is helder: de focus verschuift naar kwaliteit. Reijnhart: ‘We maken een strategische draai die je kunt samenvatten in één woord: kwaliteit. Van dienstverlening, infrastructuur en employer branding tot de manier waarop we met reizigers omgaan. Maar kwaliteit begint met weten wie je bent. Je identiteit is het fundament voor elke keuze.’
Om die identiteit te herijken, keek Schiphol terug naar zijn ontstaansgeschiedenis. In de jaren zestig werd het fundament gelegd voor de luchthaven zoals we die nu kennen. De ontwerpers van toen reisden de wereld over om passagiers te observeren, niet gebouwen. Hun ontwerp draaide niet om imponeren, maar om begeleiden: lange zichtlijnen, veel daglicht en helder kleurgebruik moesten stress verminderen. ‘Die obsessie met de reiziger zit diep in ons DNA,’ zegt Reijnhart. ‘We realiseerden ons dat we dat in de loop der jaren deels kwijt waren geraakt.’
Naast het herstel van processen en infrastructuur besloot Schiphol ook het merk fundamenteel te herzien. De bestaande identiteit was functioneel maar versnipperd. Er waren tientallen stijlen en kleuren in omloop, externe partijen gebruikten ongecontroleerd de naam Schiphol en het visuele verhaal had zijn kracht verloren. ‘Het merk was niet meer in staat om onze ambitie en identiteit over te brengen,’ aldus Reijnhart.
De nieuwe merkpositionering bouwt voort op de historische basis, maar kijkt vooruit. De merkbelofte ‘Thuishaven voor wereldreizigers’ vangt het strategische spanningsveld tussen vertrekken en thuiskomen. De visuele identiteit, met een eigen lettertype, een minimalistisch ontwerp en een subtiele oranje lijn als organiserend element, moet rust en consistentie brengen. ‘Soms moet je fluisteren om beter gehoord te worden,’ zegt Reijnhart. ‘We willen rust brengen in een omgeving die voor veel mensen stressvol is. Het merk moet helpen om stap voor stap weer naar de top drie luchthavens van Europa te groeien.’
Merk als strategisch instrument
Na afloop van de presentatie praten we in een vergaderzaal na met de betrokkenen over de operatie die hieraan voorafging. De nieuwe merkstrategie is niet zomaar een herpositionering, maar een strategisch fundament dat diep in de organisatie verankerd moet worden. ‘Het begon zo’n tweeënhalf jaar geleden,’ vertelt Marc Oosterhout, die aan de basis stond van het nieuwe merk. ‘Schiphol kwam uit een zware tijd: lange rijen, reputatieschade, dalende tevredenheid. Er moest echt een pivot komen. Niet alleen praktisch, maar ook emotioneel. Schiphol moest opnieuw betekenis krijgen voor reizigers.’
De eerste stap was strategisch: het formuleren van een merkbelofte die de koers naar kwaliteit zou kunnen dragen. In workshops met medewerkers werd teruggegaan naar de essentie van de luchthaven. ‘Wat uniek is aan een luchthaven,’ zegt Oosterhout, ‘is dat er twee fundamentele emoties samenkomen: het avontuur van vertrek en de geborgenheid van thuiskomen. In eerste instantie dachten we dat je moest kiezen. Maar het unieke van Schiphol is juist dat het beide kan zijn.’
De merkbelofte ‘Thuishaven voor wereldreizigers’ vangt die spanning. Het is kort en strategisch scherp: het verbindt de nationale wortels met de internationale functie van de luchthaven. ‘Het mooie is dat iedereen zich er iets bij kan voorstellen,’ aldus Oosterhout. ‘Of je nu voor het eerst naar Alicante vliegt of voor de 26ste keer naar een zakenbestemming vertrekt… die spanning tussen avontuur en thuiskomen is universeel.’
Merkarchitectuur en bouwblokken
De merkstrategie werd vervolgens opgebouwd aan de hand van vijf bouwblokken: merkbelofte en positionering, merkarchitectuur, visueel design, communicatie en merkgedrag.
Sander Hengeveld, als head of brand bij Schiphol verantwoordelijk voor de merkoperatie, legt uit: ‘We hebben die structuur gebruikt om het project behapbaar en strategisch scherp te houden. Elk blok bouwde op het vorige voort. Dat gaf richting en zorgde dat iedereen binnen de organisatie wist waar we stonden.’
Vooral de merkarchitectuur was strategisch cruciaal. Schiphol is niet één product, maar een complex ecosysteem van parkeren, retail, vastgoed, media en faciliteiten. ‘Al die onderdelen opereerden jarenlang min of meer autonoom, met eigen stijlen en kleuren,’ zegt Oosterhout. ‘Daardoor was er geen herkenbare eenheid meer.’
Thomas Widdershoven, eigenaar van designbureau Thonik, vult aan: ‘We hebben letterlijk alle bestaande stijlen en kleuren op tafel gegooid. Er bleken 26 kleuren in gebruik, en dat moest terug naar rust en helderheid. We kozen voor een minimalistische stijl met warme interieurkleuren en een subtiele oranje lijn. Niet schreeuwen, maar fluisteren. Hoe stiller je bent, hoe beter je opvalt.’
Het nieuwe visuele systeem is zo ontworpen dat het zowel op grote schaal – bewegwijzering, gevels, schermen – als op detailniveau, zoals briefpapier, app-interfaces en interne communicatie, consistent werkt. De oranje lijn fungeert als organiserend principe: strak toegepast straalt hij structuur uit, vloeiend toegepast dynamiek. Widdershoven: ‘Daarmee wordt de identiteit niet alleen zichtbaar, maar ook functioneel inzetbaar.’
Interne alignment: merk en commercie bij elkaar brengen
Een belangrijk element van de operatie was het samenbrengen van afdelingen die traditioneel met verschillende brillen naar Schiphol kijken. ‘Sales keek primair naar kortetermijnresultaten,’ zegt Maurice van Heijningen, die verantwoordelijk is voor marketing en de passagierservaring. ‘Merk en design waren bezig met langetermijnpositionering en identiteit. In het begin leken dat twee verschillende werelden.’
Het merktraject dwong die werelden bij elkaar te komen. Van Heijningen: ‘Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie: een sterk merk helpt ook commercieel. Of het nu gaat om parkeren, retail of hospitality… als alles herkenbaar Schiphol is, profiteert de hele keten daarvan.’
Dat besef leidde tot een strakkere merkarchitectuur en gedeelde richtlijnen voor alle bedrijfsonderdelen. Hengeveld: ‘Het merk is nu niet meer iets van marketing alleen, maar een strategisch kader voor de hele organisatie.’
Mandaat en governance
De snelheid en scherpte van het traject kwamen mede door stevig mandaat vanuit de top. ‘Vanaf dag één was er draagvlak in het executive committee,’ vertelt Hengeveld. ‘Dat gaf ons de mogelijkheid om snel beslissingen te nemen en te voorkomen dat het project verzandde in eindeloze compromissen.’
Ook de samenwerking tussen Schiphol en de bureaus kreeg bewust een compacte structuur. Oosterhout: ‘We hebben met een klein team gewerkt met veel mandaat. Dat is cruciaal bij dit soort trajecten. Als je te veel lagen inbouwt, verlies je slagkracht en visie.’
Today is the day: extern én intern
De creatieve vertaling van de strategie kwam van ACE. Founder Rogier IJzermans: ‘Je moet van iets functioneels iets emotioneels maken,’ zegt hij. ‘Schiphol werd in de beeldvorming gedomineerd door wachtrijen en cijfers. Wij wilden de plek weer bijzonder maken. “Today is the day” werd het kernidee: elke dag gebeurt hier iets groots of kleins. Dat idee activeert reizigers én medewerkers.’
Het idee bleek niet alleen krachtig voor communicatie, maar ook intern bruikbaar. Hengeveld: ‘“Today is the day” is inmiddels een soort leidraad geworden voor medewerkers. Het herinnert iedereen eraan dat elke dag op Schiphol een verschil kan maken, of je nu roltrappen repareert of reizigers welkom heet. Dat is essentieel om de kwaliteitsstrategie voelbaar te maken.’
Het traject kende ook de nodige complexiteit. Widdershoven: ‘Het is geen kwestie van een nieuw logo op de gevel schroeven. Je moet in een organisatie van duizenden mensen en talloze partners gedrag, communicatie en ontwerp synchroon krijgen. Dat kost tijd en vraagt discipline.’
Merk als kompas
De Schiphol-rebranding is daarmee geen cosmetische operatie, maar een strategische herpositionering. De merkbelofte verbindt verleden en toekomst, emotie en functionaliteit. De visuele identiteit creëert rust en herkenbaarheid in een complexe omgeving.
De campagne die de nieuwe positionering lanceert, draait volledig om herkenbare, authentieke emotie. Voor Schiphol is het bovendien een primeur: nooit eerder zette de luchthaven zo nadrukkelijk in op een nationale televisiecampagne. ‘We wilden een verhaal vertellen dat iedereen begrijpt zonder uitleg,’ zegt IJzermans. ‘De kracht van de film zit in de eenvoud en de herkenbaarheid. Het zijn geen opgepoetste reclamebeelden, maar echte emoties die iedereen herkent.’
De film toont een jongen die zijn nieuwe vriendin gaat ophalen van de luchthaven. ‘We hebben bewust een creatieve twist ingebouwd: je denkt eerst dat de jongen zelf vertrekt, maar hij blijkt iemand op te halen. Dat moment van herkenning versterkt de emotionele lading.’ IJzermans ziet de commercial als de start van het nieuwe merkplatform. ‘Het is een geïntegreerde aanpak: alles ademt vanaf nu “Today is the day”.’
Reacties:
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Abonneer nu