StrAItegic Thinking is een vijfdelige reeks over strategie in het AI-tijdperk. In deel 1: waarom AI marketeers dwingt te stijgen naar strategie. Daarna:de marketeer als verbinder (deel 2), valkuilen van datagedreven tunnelvisie (deel 3) en het Straitegic Thinking Model met Technology, Psychology en Creativity richting positionering en executie (deel 4) en Van insight naar impact: Creativity, groei en positionering (deel 5). Hieronder deel 3:
Het Kodak-voorbeeld wordt vaak gehanteerd als bedrijfskundig voorbeeld hoe de plank kan worden misgeslagen en succesvolle organisaties ten onder gaan. Extra interessant is het echter om naar dit voorbeeld te kijken vanuit de context van data. Kodak was een gigant in de jaren 70 en 80, met op het hoogtepunt meer dan 140.000 medewerkers. Kodak was op dat moment het grootste bedrijf ter wereld op het gebied van analoge fotografie met een marktaandeel in de Verenigde Staten van meer dan 80 procent en een jaaromzet van boven de 15 miljard dollar. In 2012 ging Kodak echter failliet door de opkomst van de digitale revolutie, iets waar Kodak volledig blind voor was gebleven.
Wat zo bijzonder is aan dit specifieke voorbeeld is het feit dat het Kodak zelf was die in 1975 de eerste digitale camera uitvond. In plaats van te kijken naar de as is én de to be, de korte én de lange termijn, de zekere opbrengsten én onzekere investeringen of de status quo én de innovatiemogelijkheden keek men alleen naar de statische data en niet naar de trends en ontwikkelingen.
Deze statische data liet zien dat de verkoop van de analoge fotorolletjes (as is) nog steeds winstgevende groei toonde terwijl de winstgevendheid van digitale fotografie (to be) op dat moment nog nihil was.
En dus koos Kodak er bewust voor zich volledig te focussen op de zekere cash cow van het heden en de onzekere question marks van de toekomst buiten beschouwing te laten. De kortetermijnwinstgevendheid - en de daarmee samenhangende uitkering aan de aandeelhouders - werd hiermee zeker gesteld, maar het bleek wel het begin van het einde te zijn voor Kodak.
Eenzelfde strategische fout zien we als we kijken naar de teloorgang van Nokia. Ook Nokia liet zich leiden door (big) data en keek niet goed genoeg naar marktontwikkelingen en bijbehorende gebruikersinzichten. De traditionele mobiele telefoons van Nokia waren ongekend populair en leverden het bedrijf vele miljarden aan winst op. De data - die zich per definitie richt op de as is -situatie bevestigde de status quo en valideerde daarmee de gekozen strategie met focus op eenvoud, batterijduur en massaproductie.
Waarom dan koers wijzigen en kiezen voor de ontwikkeling van een veel duurdere telefoon met touchscreen en voorzien van allerlei extra functionaliteiten waar niet om werd gevraagd volgens de data? In onderzoek dat Nokia zelf deed werd de as is-situatie nog meer bevestigd doordat de vragen gefocust waren op zaken als batterijduur, toetsenbordjes etc.
Toen etnograaf en onderzoekster Tricia Wang liet zien dat mensen bereid waren om meer te betalen voor een telefoon met veel meer toepassingsmogelijkheden, werd haar data afgewezen. Omdat haar data statistisch gezien niet relevant was in vergelijking met de ongekend grote datasets van Nokia zelf. Nokia verloor als gevolg van deze confirmation bias uiteindelijk rond de 90 procent van haar beurswaarde en werd uiteindelijk door Microsoft overgenomen.
Julian Stevense is oprichter van Brandgurus en adviseert opdrachtgevers bij complexe positioneringsvraagstukken op merk- en organisatieniveau. Hij is auteur van ‘De perfecte positionering’ en is Kerndocent Strategische Positionering op Nyenrode Business Universiteit. Tijdens de Masterclass Strategic Marketing & AI laat hij deelnemers zien hoe zij AI kunnen inzetten om op een efficiëntere wijze een effectievere strategie te ontwikkelen.
Reacties:
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Abonneer nuBij de teloorgang van Nokia speelde het zeker ook een rol dat ze zeer intern gericht waren; als ik het me goed herinner hadden ze 3 flinke reorganisaties in een paar jaar tijd - waardoor het bedrijf geen cultuur voor innovatie faciliteerde.